流程再造的定义、应用、设计及管理

流程管理主讲人：王红光目录引言流程定义流程应用流程设计流程再造计划流程预算流程目标管理流程业务和管理流程示例引言文件规定与现实执行两层皮供、产、销计划脱节质量波动出现问题找不到原因出现问题找不到责任人绩效考核难以实施随机管理朝令夕改计划没有变化快产品工程流程产品工艺流程指产品制造阶段的流程产品工程流程从设计开发、试制、量产、包装交货及市场支援是主流程。而采购、设备管理、后勤、人资等是支流程产品流程管理重点是：清理主、支流程的关系，协调使之发挥各自作用，避免相互扯皮造成的负面影响流程管理的重要性：产品出现的问题，尤其是重复出现的技术问题，往往是流程管理不当引起的问题流程的定义什么是流程流程是将输入转化成输出的一系列活动流程至少有一个输入和一个输出四要素:输入\输出\活动\资源输入输出动作1动作2动作3流程要素投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。时间，流程从投入到产出需要一定的时间。客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。价值，满足客户需求。流程的特点目标性:明确的目标性。内在性：包含于任何事情或行为中。整体性：至少由两个活动组成。动态性：由一个活动到另一个活动。层次性：组成活动的本身也可以是一个流程。结构性：流程的结构可以有多种表现方式。如：串联、并联、反馈等。流程的分类创造价值资源配置方向控制与服务管理与支持流程组织结构战略流程管理与支持流程运营流程流程分类流程的分类订单处理流程产品开发流程服务流程销售流程策略发展流程管理流程各种作业流程流程的关键指标流程的关键指标：成本质量时间（速度）风险负责人标准流程的3C流程的3C：沟通(Communicate)协调(Coordinate)合作(Cooperate)建立流程导向的文化！目标导向！绩效导向！以人为本！什么是流程管理职能管理职能管理部分的流程驱动流程管理流程流程流程流程什么是流程管理将流程管理起来！不再是部门负责人，而是流程领导者！流程管理同我们通常所理解的人力资源管理、财务管理、质量管理、信息管理等一样，在本质上是从某一个角度或层面来理解企业管理的内容。流程管理不是管理的全部，是一种新的管理视觉和管理体系。流程管理从流程的角度来看待企业是否实现了价值增值，进而形成“认识流程、建立流程、实施流程、流程优化/重组”的闭环体系。什么是流程管理流程管理关注的不仅仅是工作（活动），不仅仅是工作中资金流、物流、信息流，也不仅仅是在工作中的人，流程管理关注的流程本身。在此意义上，流程管理真正整合了信息管理、物流管理、资金管理、人力资源管理。尝试用流程的眼光来看待企业的运作。什么是流程管理流程管理可以在企业内部释放资源（尤其是人）的能量，让所有部门和员工看到彼此的联系并且按照这种方式工作。在企业外部，流程管理能够让企业迅速反应，并在竞争对手之前采取富有成效的行动。流程管理增加了部门的透明度，管理的对象不是“部门”或“部门员工”的概念，而是以流程为管理对象，注重每一个过程的效率和上下游过程中的关系，管理的重点在于整体流程的完整和顺畅。流程改进的三个方法延续改善标杆改善流程再造怎样呈现---绘制流程可操作的流程:5W2H何时、何地、何人在什么情况下依据什么标准或要求做什么动作，做到何种程度；输入的条件包括什么要素：如文件、命令、数据、客户要求、记录、产品、动作、时间等。输出要素：动作、指令、文件、记录、产品、数据等。细分、组合、优化、随心所欲直至纵横捭阖细分的要求：同单位、同规格、同层次、同标准业务描述工具——业务流程图例1业务处理单位业务处理表格制作数据收集存储业务流向注意：注重业务信息的流动而轻视办理事务过程的描述，了解业务单位参与与办事过程、生成文档与存储文档的区别单据永存单据流动路线单据暂存废弃传递核对业务描述工具——业务流程图例2处理单据汇总存储领料单统计报表催货申请库存总帐填写复核发料暂存缺货记帐制表留底送厂及生产部送外协部业务流程图示例信息流人员流事务流资金流物资流信息流表示“过程或行为”表示“判断”,如审核、检查等表示“存档”表示“汇总”表示“一联表单／记录”表示“多联表单／记录”业务描述工具——业务流程图例3表示“流向”表示“相关程序（总流程）”表示“相关子流程／工作指南/制度文件”表示“排序”表示“参考资料／参照物”表示“对照／对比”注：各文件中如使用本文未提及的流程图标识，需于该流程图底部进行文字说明。各部门根据工作的需要增加或修订本部门的记录8：00提供各厂区日库存表各使用部门按照备案的样稿进行印刷、发放、使用相关资料收集、整理、存档确认《不合格品控制程序》奶源内外情况业务描述工具——业务流程图例4流程设计与制作应用实例制度管理的流程为什么强调制度管理？6个必备的程序文件能给我们答案：文件与记录制度管理的流程目的明确公司对质量文件的编写、更改、批准和发布的控制要求，确保为质量体系的有效和高效运行及质量审核提供保证和准则。公司内所有的流程文件必须经过审批。公司内使用的质量文件（制度）都必须是有效的。各文件持有人须确保文件的有效性。文件管理部门设专人负责质量文件的整体控制，各部门、办事处设一人为兼职质量文件管理人员，负责本单位质量文件的管理。质量文件不是一成不变的，任何人都有权利和义务对其提出意见或建议，任何人也都有义务将知道的意见或建议转告文件管理部门。质量文件管理程序流程评估质量文件的编写文件发放质量文件编写规范确定文件发放范围复印文件清单管理纸型文件管理流程修订作废纸型文件管理文件管理程序工作流程提出质量文件增加或修订需求：子流程-《流程评估程序》、《流程修订》质量文件的编写、修订和审批：子流程-《制度体系文件编写》及工作指南－《质量文件编写规范》质量文件发放：子流程-《确定文件发放范围》、《文件发放》、《复印》文件清单管理：子流程-《文件清单管理》纸型文件管理：子流程-《纸型文件管理》、《作废纸型文件管理流程评估1.组织成立流程改进小组3.审核核决权限2.拟订流程改造方案A.修订4.确定子流程责任人5.编写流程文件文件编写子流程流程修订子流程流程修订子流程---流程图接口文件：流程评估程序制度主管1、负责组织流程改进小组1.成员为流程涉及部门的经理2.选取一人任组长组长2、负责拟订流程改进方案1、《制度体系文件编写规范》相关总监3.审核改进的流程1、依核决权限。A.修订流程1、重复2、3步骤。制度主管4.确定子流程负责人1子流程负责人5.编写子流程文件和支持文件1.审批人、审批顺序依战略发展部核决权限2、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。接口文件：文件编写流程修订子流程---流程描述岗位工作内容标准5.相关总监审核批准A提出建议3.交企管部6.批准核决权限文件发放文件清单管理74.企管部审核流程修订制度体系文件编写规范1.确定文件编写部门2.责任部门编写文件岗位工作内容标准接口文件：流程修订程序制度主管1、指定负责组织编写文件的部门，确定流程负责人。流程负责人2、编写文件1、《制度体系文件编写规范》3.将文件初稿交至战略发展部1、在规定时间内。制度主管4、审核文件初稿。1、一个工作日内完成。A、如故有异议则向文件编写部门提出建议1、符合ISO9000\14000\22000标准。2、符合公司的质量方针。3、《流程评估流程》。4.《制度体系文件编写规范》相关总监5相关总监审核文件。A、如故有异议则向文件编写部门提出建议2、3、4在步收到建议后两个工作日内完成文件审批人6．文件批准颁布1.审批人、审批顺序依战略发展部核决权限2、各审批环节时间控制在收到申请后一个工作日内完成。制度主管9.制度体系文件原件存档接口文件：文件发放接口文件：文件清单管理文件编写子流程---流程图文件编写子流程---流程图1文件保管人员异动时文件丢失、破损时文件使用文件发放文件增补发申请单5审批人事异动单文件发放员工异动管理程序10查找11于《员工异动单》上签批人事异动单4向发放人提出申请7N2提出申请6返回3审批文件借阅申请单Y文件借阅8将文件交回至文件发放人9核对企业管理部更改提出部门原文件审批部门文件领用部门登记在受控文件清单上ISO受控文件更改流程新文件送打印室打印成文装订盖受控章填写发放编号编号登记在文件编号册上在受控文件发放更改记录上登记提供更改依据并填制更改通知单更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单主管审批更改依据更改通知单更改更改内容多NO更改依据更改通知单拟制新文件YES新文件主管签审文件签字领取文件说明：*终审依据请假核决权限，见下一页附表。*请假必须采取事先请假并填写请假申请单，经核准后，才能离岗。*因特殊事件或伤病得先口头请假，事后补请假单。*请假应附相关证明文件，分厂科级(含)以上请假资料，需送子公司力资源部统计*请假超过劳动法规定的事、病假天数时，须报子公司人力资源部会签核准*如果没有分厂副经理主管的，他的裁决权由分厂经理执行。*总经理、董事长一天的请假得采取口头请假的方式。用人单位总经理集团总裁人事行政部职员及干部请假申请程序请假单请假当事人填写部长签审副总签审终审请假单请假单当事人工作交代科长签审终审请假单请假单考勤结算并存档裁决申请班组长科长车间主任分厂副经理部门经理分厂经理分管副总子公司总经理子公司董事长集团公司总裁作业工人3天(含)以内4～7天(含)8天以上班组长职员3天(含)以内4～7天(含)8天以上科长车间主任直接领导为分厂副经理3天(含)以内4～7天(含)8天以上直接领导为部门经理或分厂经理7天以内(含)8天以上分厂副经理3天(含)以内3天以上分厂经理3天(含以内3天以上副总经理3天以内3天以上7天以上子公司总经理1天以上3天以上子公司董事长1天以上员工请假核决权限表新产业项目开发工作流程规划发展部人事行政部技术部财务部工程部新公司提出课题准备投资可行性报告等投资立项报批资料施工图纸编制工程预算进行投资可行性调研分析产业进入分析报告完成产业进入分析报告NG组织研讨会决定项目否定试车试生产考评验收新公司、工程部组织竣工验收交付生产报政府进行投资立项报批资料报批资料报批资料成立新公司、发展部移交资料资料OKOK资料技术部进行初步设计施工草图组织专家评审完成新公司成立工作新公司股份公司集团集团新公司进行施工设计施工图纸技术资料交技术部进行工程设计技术资料技术资料报批资料准备可行性研究报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料OK施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算组织进行报价和进行施工新产品项目开发工作流程规划发展部研发部人事行政部技术部财务部工程部使用单位提出课题开发试验撰写试验报告实验报告OK实验报告初步设计施工草纸OKNG项目否定准备施工立项报批资料组织专家评审施工设计施工图纸组织进行报价和进行施工施工图纸分析报告完成新产品投资分析报告NG组织研讨会决定项目否定召开联席会议评审试车试生产考评验收使用单位、技术部、工程部组织竣工验收交付生产集团集团进行投资可行性调研分析分析报告准备可行性研究报告等开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行开发立项报批资料报批资料报批资料报政府进行投资立项报批资料准备可行性报告、图纸等施工立项报批资料报批资料报批资料报政府进行施工立项报批资料编制工程预算施工图纸工程预算预算科长签字结算留存做复核、结算计划和预算流程99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子