流程分类框架

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资源描述

版本:4.0.0.2007年8月出版1流程分类框架简介流程分类框架(ProcessClassificationFrammeworkSM,PCF)在一开始是被想象设计成为一种企业的流程分类法则,参与设计的80个组织单位希望能创造出前瞻性的标竿并运用于全球各地。在2003年,APQC为了反应新的企业型态,修订了PCF的内容,在数个关键会员的引导下,更新版的PCF在2004年五月发表。而2005年六月所发表的版本,则明显地更新了流程7.0与12.0的部分,这个版本也包括了流程2.0的少部分修正,以及流程4.0中数条新增的作业活动。APQC计划每年更新一次PCF版本,对于以下积极参与并协助近期更新的组织,APQC在此表示致谢之意:theBoeingCo.,BoehringerIngelheimGmbH,BTGroupplc,EnscoInternationalInc.,FordMotorCo.,IBMCorp.,SchlumbergerLtd.,SolvayS.A,andtheU.S.Navy。同时,APQC也向所有协助过PCF发展的会员们表示谢意。协助流程改善的框架根据经验显示,要透过标竿比较来驱动戏剧性的改善成效,取决于企业是否透彻地做出非传统性的比较,并且寻找非以内部产业为基础的企业视野及洞察力。为了启动这样的标竿比较效益,APQC流程分类框架提供了一个高层次的、中立的企业模型,使各组织能够从跨产业流程的观点中看见作业活动的细节。流程分类框架(ProcessClassificationFrameworkSM,PCF)最初由APQC的一群会员在1992年所创立,到目前为止已经历十年以上,由全球数百家企业所认同使用。此分类框架是以「开放性标准标竿合作(OpenStandardsBenchmarkingCollaborativeSM,OSBC)」数据库的内容为基础,并以全球产业领导者的协同建议整合而成的公开标准。随着OSBC对于流程定义、以及流程改善衡量方式的变更,PCF也将会不停地强化与改进,因此请定期访问APQC网站以检视是否有更新的PCF版本。各种产业、各种规模的组织单位,运营流程管理及支持流程2.0设计与开发产品及服务12.0管理知识、改善与变革11.0管理外部公众关系10.0环安卫管理9.0取得、建构及管理资产8.0管理财务资源7.0信息技术管理6.0发展与管理人力资本3.0市场营销与销售4.0运送产品与服务5.0管理顾客服务1.0发展愿景与战略都可以免费取得我们的流程分类框架。网址如下:令组织能够从水平的流程观点而非从垂直的功能观点来了解内部的作业状况,PCF所列出的流程,并非针对特定组织而设计;同样的,PCF中所列出的每一条流程,也并非每一个组织都会全部囊括。简体中文版译者:(TrANSLATEdBy)于泳泓(Chrisyu)TrANSLATEdBy2Permissiongrantedtophotocopyforpersonaluse.©2007APQC流程分类框架说明________________________________________________________________________________3流程分类框架总览图______________________________________________________________________________31.0发展愿景与战略_____________________________________________________________________________42.0设计与开发产品及服务________________________________________________________________________43.0市场营销与销售_____________________________________________________________________________54.0运送产品与服务_____________________________________________________________________________65.0管理顾客服务_______________________________________________________________________________76.0发展与管理人力资本_________________________________________________________________________77.0信息技术管理_______________________________________________________________________________98.0管理财务资源_______________________________________________________________________________119.0取得、建构及管理资产_______________________________________________________________________1310.0环安卫管理_________________________________________________________________________________1411.0管理外部公众关系___________________________________________________________________________1412.0管理知识、改善与变革_______________________________________________________________________15流程分类框架目次关于APQC美国生产力与质量中心(AmericanProductivityandQualityCenter,简称为APQC)是一个具备了丰富的「流程与绩效改善资源」的全球性机构,我们协助企业适应瞬息万变的环境、创造更好的工作方式,并且在充满竞争的市场中获得胜利。APQC创立于1977年,是一个以会员为基础的非营利机构,致力于各种改善手法的研究开发,订定产业标竿与最佳实务,并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具予相关会员组织。APQC服务全球超过500个以上横跨各种产业的营利企业、教育机构与政府等单位。2003年、2004年以及2007年更荣获由Teleos公司及欧洲知名研究机构KNOWNetwork所联合评选之北美地区「最受赞赏的知识企业(MAKE)」殊荣(MAKE意指MostAdmiredKnowledgeEnterprise)。若您需要更多关于APQC的信息,欢迎访问本网站,或通过电话与我们联系+1-713-681-4020。关於中文版译者于泳泓执行董事安永企业管理咨询服务股份有限公司Ernst&young,BAS,FEA,Taiwan关于安永安永(Ernst&young)是全球四大会计师事务所之一,提供客户审计及企业咨询、税务咨询及交易咨询等多元化服务。安永企业咨询团队(Ernst&youngBusinessAdvisoryService,简称BAS),在BAS远东、大中华与台湾区于泳泓执行董事的专业团队,已拥有先进的咨询技术与服务质量,并且能了解国内外企业需求,提供经营整合、绩效管理、战略管理、流程再造、成本精简、变革管理、人力资源、系统整合等全方位解决方案。版权与使用声明©2007APQC版权所有。不论是PCF(ProcessClassificationFrameworkSM)、OSBC(OpenStandardsBenchmarkingCollaborativeSM),或是APQC的文字图形,皆为APQC于美国所注册之商标。APQC鼓励使用者散布、讨论、并使用PCF来辨析与定义流程,也允许各组织在内部导入、引用PCF框架;若组织对外公开使用,则需声明版权为APQC所有,并且不得修改其外观及内容。在您使用、打印本文件,或转换成其它电子格式时,请备注以下文字关于PCF:PCF(ProcessClassificationFrameworkSM)是由APQC与其会员公司所创立,是一个通过流程管理与标竿分析,不分产业、规模与地理区域,用来改善流程绩效的公开标准。PCF将运营与管理等流程汇整成12项企业级流程类别,每个流程类别包含许多流程群组,总计超过1500个作业流程与相关作业活动。不论是PCF、流程绩效衡量,或是相关的流程标竿研究等数据,都可以免费地从网站()下载取得。Version4.0.0•August20073运营流程管理及支持流程2.0设计与开发产品及服务12.0管理知识、改善与变革11.0管理外部公众关系10.0环安卫管理9.0取得、建构及管理资产8.0管理财务资源7.0信息技术管理6.0发展与管理人力资本3.0市场营销与销售4.0运送产品与服务5.0管理顾客服务1.0发展愿景与战略流程分类框架说明流程类别(Category):流程分类框架中最高阶的分类项目,由整数标示之(例如8.0,9.0)流程群组(ProcessGroup):隶属于流程类别下的特定流程领域,以第一个小数点后的数字为编码方式(例如8.1,9.1)作业流程(Process):编码中具有两个小数点的所有项目,属于一般标准作业流程(例如8.1.1,9.1.2)作业活动(Activity):编码中具有三个小数点的项目,是组成作业流程的一系列相关活动(例如8.3.1.1,9.1.1.2)范例:4.0运送产品与服务(流程类别)4.1计划及取得必要的资源-供应链规划(流程群组)4.1.1管理产品与服务需求(作业流程)4.1.1.1制订预测标准(作业活动)4.1.1.2与客户协同合作(作业活动)4Permissiongrantedtophotocopyforpersonaluse.©2007APQC1.1定义企业理念及长期愿景1.1.1评估外在环境1.1.1.1分析与评估竞争环境1.1.1.2判定经济趋势1.1.1.3了解政治相关议题1.1.1.4评估科技革新1.1.1.5人口统计分析1.1.1.6确认社会与文化变革1.1.1.7确认社会生态议题1.1.2调查市场与主要客户的需求1.1.2.1进行定性/定量分析1.1.2.2撷取与评定客户需求1.1.3挑选相关的市场1.1.4进行内部分析1.1.4.1分析组织特性1.1.4.2建立现行流程标准1.1.4.3分析系统与技术1.1.4.4分析财务方向与定位1.1.4.5确认企业核心能力1.1.5建立战略愿景1.1.5.1校准股东愿景1.1.5.2传达股东战略愿景1.2发展企业战略1.2.1发展使命叙述1.2.2评估战略选项1.2.3挑选长期企业战略1.2.4协调及校准功能性与流程战略1.2.5设计组织架构与单位间的连结关系1.2.6发展及设定组织目标1.2.7将企业战略系统化1.3管理战略行动1.3.1发展战略行动1.3.2评估战略行动1.3.3挑选战略行动1.3.4建立高阶评量标准2.1设计产品与服务2.1.1为新产品及服务建立战略与内容2.1.1.1调查顾客与市场需要2.1.1.2管理组合2.1.1.3规划成本与质量目标2.1.1.4设定产品生命周期与研发时间目标2.1.1.5调查首要研发技术需求2.1.1.6整合关键技术导入产品概念2.1.2创造新产品与服务,评估与改善现有的产品与服务2.1.2.1转换顾客需求为产品/服务概念2.1.2.2产生新产品/服务概念2.1.2.3产品修订计划2.1.2.4以新产品开发战略为基础,评量现有产品2.1.2.5确

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