流程化、标准化管理20

刘峰松流程化、标准化管理刘峰松PPT2分享与分析您是如何向新员工交待他的工作的您到新的岗位后如何能快速、准确地掌握工作要领部门与岗位之间的工作交流与协调都有哪些内容？为什么需要“交流与协调“我们根据什么监督、测评员工的工作我们为什么都喜欢用有工作经验的员工为什么害怕有经验、有技术的员工离职与换岗刘峰松PPT3分享与分析我们为什么会接收到我们认为“不符合规矩“的文件、资料为什么别人认为“已经说得很清楚了“，而我们认为别人”脑子乱了“什么是“家教“？案例：过路口要注意什么？请每个人自己列清单。案例：集训时吃菜的节奏刘峰松PPT4组织知识与知识管理什么是组织知识组织以及组织中的个人在各种活动中形成的、并且由制度、流程、记录等形式记录或颁布的系统的认知成果。刘峰松PPT5组织知识与知识管理组织知识的来源组织学习组织萃取个人贡献刘峰松PPT6组织知识与知识管理组织知识的构成流程标准规范刘峰松PPT7组织知识与知识管理为什么要管理组织知识让个人经验、知识、精力成为组织可以广泛运用的知识运用组织知识整合个人，打造团队让组织的知识可以帮助组织内的更多成员实现与发展刘峰松PPT8组织知识管理体系组织知识管理的组织结构体系领导者：高层组织者：具备综合管理能力/职能的部门参与者：全员刘峰松PPT9组织知识管理体系组织知识集成的归拢节点式定时式定式式刘峰松PPT10组织知识管理体系组织知识的提取逻辑树头脑风暴世界咖啡案例点评德尔菲法会议讨论刘峰松PPT11组织知识管理体系组织知识的固化组织知识固化的工具：流程组织知识固化的工具：标准组织知识固化的载体：文件资料刘峰松PPT12组织知识管理体系组织知识固化的常用方法制订/制定颁布培训宣传执行监督考核刘峰松PPT13组织知识管理体系组织知识的传播有组织有程式有记录组织知识的更新有组织有程式有节点刘峰松PPT14流程化、标准化的对象工作中的不确定因素战略组织流程职能与职责授权任务责任人角色分配与角色担当工作计划工作方法工作地点设备与工具行为时间与时限资源配置工作结果工作记录验收标准员工素养认知刘峰松PPT15流程化的对象流程管事涉及两个以上岗位、部门的事约定如何做事、如何配合、如何交接的事流程化、标准化的对象刘峰松PPT16标准化的对象可以被明确描述为显著物化特征的工作中涉及到的资源、过程、结果。流程化、标准化的对象刘峰松PPT17流程化、标准化的方法流程化的方法流程与流程化的基本概念何为流程把一个或多个输入转化为有用的输出的过程；有顺序的活动但不只是简单的按顺序做事；有意识地从事一系列具有逻辑关联关系的活动，产生一种特定的结果。•筛选名单1234•邀约•洽谈•签单刘峰松PPT18流程化、标准化的方法流程的六个基本要素客户：是流程服务的对象，对外来讲是单位服务的个人或组织，对内来讲是流程的下一个环节；价值：是流程运作为客户带来的好处，很多情况下不是用货币来衡量的，它可以表现为提高了效率、降低了成本等等；输入：是运作流程所必须的资源，不仅包括传统的人、财、物，而且包括信息、关系、计划、时间等；活动：是流程运作的环节；活动之间的相互作用：是环节之间的关系，把流程从头尾串联起来；输出：流程运作的结果，包括表单，以及评价输出的标准。它应该承载流程的价值。刘峰松PPT19流程化、标准化的方法流程的分类业务流程：即核心价值流，这类流程是增值流程，能为组织直接带来价值。如银行的资产业务、负债业务、中间业务等。管理流程：为业务流程确定目标，分派职责，提供资源，以及进行监控和绩效测量的流程。如目标的策划和分解，部门职责、权限和沟通，资源的配置和管理等。支持和保障流程：为业务流程的实现提供支持保障作用的流程。如押运流程、计算机系统管理流程等。注：流程分类是根据最终目标确定的，业务流程中可能包括管理和控制环节。刘峰松PPT20流程化、标准化的方法流程的运作条件流程点对点关系清晰工作点责任落实到岗流程涉及到的部门、岗位的人员有“按照流程办事”的意识并且遵守；流程涉及到的部门、岗位的人员对流程掌握并且会运用；流程涉及到的表单已经纳入受控文件体系；信息流畅并且受控、可回溯；流程设计与运作的潜规则是共识并且相对固定的。刘峰松PPT21流程化、标准化的方法流程与制度的关系流程与制度是相辅相成、必不可少的运营与管理工具；流程是基于“性善论”的设计。其前提是“人都是善良的。是会按照组织的要求去做事的”；制度是“基于”性恶论“的设计。其前提是”人是懒惰的。一旦有机会就会违规“；流程是告诉员工“应该这样做事”；制度是告诉员工“为什么要这样做、不这样做事会有什么后果”；没有流程与制度，员工会根据自己的理解做或者不做、或者随意做；没有制度，流程的执行得不到保证；没有流程，制度无法找到执行、评判的依据。刘峰松PPT22流程化、标准化的方法流程化管理的要求有流程必执行有执行必记录有记录必检查有检查必激励刘峰松PPT23流程化、标准化的方法流程化管理的生存基础流程是被认知的；流程是被共识并纳入知识管理的；流程是能够提高工作效率的；流程是能够减少沟通的；流程与制度是衔接与配合的；流程是能够被掌握、使用的。刘峰松PPT24流程分析目的分析流程设定的目的是什么？是否有目标来衡量？如有是什么？其中关键绩效指标（KPI）是什么？时间成本质量服务风险刘峰松PPT25流程分析输入分析外部输入有哪些？谁输入？如何接受？内部输入有哪些？谁输入？如何接受？相关流程有哪些？注：输入与流程开始不是一个概念刘峰松PPT26流程分析活动顺序分析流程开始是什么？中间经历哪些环节？流程的活动顺序如何？相互之间如何接口？流程如何结束？刘峰松PPT27流程分析资源分析需要哪些资源支持？人力资源设施设备材料信息资金……对资源的数量和质量有何要求？如何对资源进行控制？刘峰松PPT28流程分析信息分析流程需要哪些文件支持？产生哪些记录和表单？信息如何沟通和传递？记录的保管要求是什么？刘峰松PPT29流程分析职责和权限分析涉及哪些部门和岗位？主办协办执行在流程中的职责是什么？权限是什么？不相容职责是什么？刘峰松PPT30流程分析风险和控制分析流程的风险是什么？产生于哪些环节？控制环节有哪些什么？谁来监控？流程的关键控制环节有哪些？受哪些规则制度的监管、要求、约束？刘峰松PPT31流程的描述流程图用图形描述工作程序和要求的一种工具流程图绘制的基本要求：明确的活动和接口关系各个活动所涉及到的部门或岗位明确的工作步骤和时间顺序各活动之间的主要信息联系刘峰松PPT32流程的描述刘峰松PPT33流程的描述市场调研设计定款打版拼版靠版制定工艺规程制定生产计划工时计算制定采购计划采购订货到货检验生产入库流程名称经营主流程流程编号流程负责人设计相关部门审核批准营销系统相关部门B成品库生产部采购部节点A研发中心C原料库质量部部门DEFGHI持有部门123456领料检验发运销售制定销售订单计划制定市场需求计划入库、记账出库、记账刘峰松PPT34选择关键流程的原则绩效的低下性:凡是目前工作效率较低，经济效益低的问题之处，都是流程设计的首选对象。地位的重要性:单纯的低下绩效还不够，必须是在整个企业管理体系中占有重要地位的。落实的可行性:这个流程的设计是否可以很容易地落实，执行后是否能够很快地见效。刘峰松PPT35选择关键流程的诊断程序在找出关键流程之后，还要对关键流程进行诊断，找出问题的症结所在。识别流程的关键点:一个流程的其中一个或几个环节上存在问题，影响流程的运作或运作结果、运作效率，这些存在问题的环节，称之为关键点，（在流程图中称为节点）在进行流程诊断时，首先要识别关键点。流程关键点的分析:经过对流程关键点的分析，找出问题存在的原因，以便采取对策，为流程设计提供依据。除了对流程进行定性分析外，还要对流程进行量化的分析和规定，要有时间管理和结果管理的概念。刘峰松PPT36确立流程界限与界面流程的开端与结束的地方：界限流程的输入与输出：界面刘峰松PPT37流程的主责部门/岗位流程的主责部门/岗位：在一个流程中关键点最多、节点最多的部门/岗位为主责部门/岗位。刘峰松PPT38面向过程管理与面向职能管理的比较特性面向职能面向过程组织结构层次状关注的焦点是职能扁平化关注的焦点是过程运营机制以职能为主存在职能界限不连续的过程运营局部最优以过程为主针对顾客的点对点的管理简单的过程达到顾客服务、成本和效率全局优化员工按职能来安排专业技能分工工作以个人为中心对顾客有限的关注按过程来安排技能综合，多面手工作以小组为中心关注的是顾客技术由于职能界限而被分离评价以职能目标为主计划和控制之间松散的连接在过程中被集成评价以过程目标为主针对过程的计划和控制沟通垂直方向水平方向企业文化职能贵族前线（市场）/后线（内部）隔开专业术语过程拥有主权整个过程以顾客为焦点传递服务的语言刘峰松PPT39流程改善的ESEIA分析表清除简化填补整合自动化活动间的等待表格活动脏活累活不必要的传递程序团队数据采集活动重复沟通顾客（流程上游方）数据分析跨部门的协调供应商（流程下游方）数据传输…………………………刘峰松PPT40流程优化的方法论减少流程步骤╳减少界面清除闭环◇流程支配者有明确的职责/能力改善个别步骤的效率（分钟）2.51.03.03.02.03.0清除瓶颈╳用并行流程取缔串序流程直接提出每个步骤质量方面的问题√√√？五个主要解决方案：“技术性的改革”组织/结构上的改革制定规则/职责信息科技上的支援培养技能流程的关键绩效指标FastRightCheapEasy刘峰松PPT41讨论与分享我所发现的本单位/本部门工作中的流程问题有哪些？本部门/本公司实行流程管理会遇到什么问题？应该怎么解决？实操演练：请列出本岗位的关键流程与主责流程的关键控制点刘峰松PPT42流程化管理常见阻碍因素战略的影响问题原因分析解决方法战略不足以指导流程的方向战略行为与战术行为不相匹配流程与战略匹配忽略战略对战术行为的指导通过对战略目标的一致性描述，重新审视并规划流程战略控制缺乏力度综合发展考虑少，缺乏系统性、平衡性调查企业运行现状，将现有流程显现化，然后判别现有流程与战略的匹配性流程的缺陷难以支撑战略的实现没有明确的信息收集、处理与使用流程员工的招聘、配置、任用、测评的过程不清楚以战略描述与确定关键流程为切入点，围绕关键流程设置辅助流程流程不完整、不清晰，使得战略意图得不到贯彻实施刘峰松PPT43组织结构的影响问题原因分析解决方法组织构建偏失，造成流程混乱管理上的授权与分权凌乱重新规划职能、职责构建事业部制组织结构职责重叠建立矩阵式组织结构，逐步向流程式组织结构发展人员调配、组织变动频繁，影响员工工作热情分工过细造成流程效率低下直线参谋型组织结构详细定义职责、职能每个岗位的工作都量化尽量剔除不增值活动职能重叠，信息失真缩减各业务活动之间的等待时间重视上下关系，忽视横向交流分工有余而分工不足建立完善绩效管理体系对横向流程没有统一控制把满足“客户”要求作为目标部门间、岗位间缺乏协作将流程实施纳入绩效考评体系流程化管理常见阻碍因素刘峰松PPT44管理模式的影响问题原因分析解决方法管理思路不清晰造成流程执行困惑管理变革脱离企业实际管理思想、模式与体制要配合、协调新模式在旧体制下运行制度不健全，缺乏可操作性制度建设落后于企业发展按结构化方法建章建制，完善流程运行的制度、规则制度缺乏可操作性流程化管理常见阻碍因素刘峰松PPT45资源状况的影响问题原因分析解决方法人才储备困难人才储备匮乏以流程为核心，从规范化入手，重新建设企业文化新旧文化、新老员工融合困难做好人力资源规划、招聘与培训工作员工技能缺失过细分工导致员工忽视了企业使命员工技能单一，适应