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流程化管理流程化管理（ProcessManagement）目录[隐藏]1什么是流程化管理2流程化管理的本质3流程化管理的特点4实施流程化管理模式的步骤[1]5流程化管理的注意事项[1]6职能化管理与流程化管理的区别7如何从职能化管理转变为流程化管理8参考文献[编辑]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。[编辑]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（BPR），1990年管理大师MichaelHammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活动。流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程，所有流程再造的核心均是以流程为发送企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。[编辑]流程化管理的特点1）流程管理最重要的特点是突出流程，强调以流程为导向的组织模式重组，以追求企业组织的简单化和高效化；2）流程管理另一个重要特点是反向，既从结果入手，倒推其过程，这样他所关注重点首先就是结果和产生这个结果的过程，就意味着企业管理的重点转变为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企业的运营效率：既以外部顾客的观点取代内部作业面方便的观点来设计任务；3）流程管理注重过程效率，流程是以时间为尺度来运行的，因此这种管理模式在对每一个事件、过程的分解过程中，时间是其关注的重要对象；4）流程管理将所有的业务、管理活动都视为一个流程，注重他的连续性，以全流程的观点来取代个别部门或个别活动的观点，强调全流程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能部门本位主义的思考方式，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客，因此将鼓励各职能部门的成员互相合作，共同追求流程的绩效，也就是重视顾客需要的价值；5）强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方向更密切配合。6）强调运用信息工具的重要性，以自动化、电子化来体现信息流增加效率。实施流程化管理模式的步骤[1]1.设立流程负责人，建立以流程为中心的管理体系在传统企业申职能和地区翌理并不太关注流翟；而在流理企业中流程负责人是流程管理的陔心，是将工作整制从执行流程的管理人员中分离出来，主要活动为：设计流程，评价流程.评债流程绩效及采取必要的改进措施，给一线执行的员工提供培训和指导。在组织中倡导流程且对流程负责而其它人则管理执行流程的资源。2.与传统模式的改进流程负责人设立后，围绕着流程的各个子系统必须重丽调整，建立流程的衡量系统。(1)检查评价系统传统的硷查浮价体系可能只关注制造成本及销售量，但很少关注公司圆满完成订单的时闯夏比例，新产品从概念形成到开始赢利的周格而流程则超出了传统的区块界限。(2)奖酬系统如果相关员工和经理集中子流程，他们的报酬全部或部分地与流程的实际绩效相关联，这会鼓励他们改进绩效，形成共担利益的观念。(3)内部协作系统流程从根本上讲是团队合作它不是实施举独的个人任务员工工作在一个具有上下游关系的整体中。譬如.在由许多人涉及的订单的完成过程中，有用户服务代表，运输协调人员，会计等等，斯在过去他们工作于不同部门，同具有相同业务的人在一起工作，随着公司新流程的展开这些人集中在一起完成生产流程并实际上坐在同一办公区内，这使得整个流程对所有人都是可见的实际场地.使交流和合作更为方便。因此需要改传统的办公模式为流程办公模式，形成新的内部协作系统。(4)培训和发展系统在溅程环境中，每个簏程组像一个整体。因而.所有的人都必须了解整个流程和自己对整体的贡献。为了能做出必要的决定，就必须了解整母流程上下游的业务。这就需要对整个教育程度进行改变和提升。培训的内容主要包括，国家政策对行业的影响，公司的费用结构及用户要求，及了解流程的基本概念、内容及有关流程中所需要的人际技巧。(5)管理层次在流程化的组织中，已没有存在中层管理人员的需要。流程负责人设计，衡量流程，小组执行流程，传统上的管理活动，都交给了实施流程的员工，员工之闻没有部门界限，因而也就不需要管理人员在各部门之间协调。3.形成新的管理文化不仅公司中的硬件需要改变去支持整合程序，软件也需要变革。流程负责人的工作是确保执行流程的员工所擞的工作正是用户所需求的。一线经理也必须适应新角色和新风格的变化，整合后的流程实施授权给一线员工+传统的请求、命令控制在这里投有位置。相反地领班被赋予流程诲调员的瓤角色，负责流程培训(使用由流程负责人所编写的教材)及技能评定，必要时做为后蕾太多数传统上的一线主管变成一线人员，一线经理则成为教练，这样管理层就减少了。管理风格也影响到最高层，他们要周一线流程负责人淡判，获得更多的资源，没立可达到的绩效目标，审定流程没汁以适应本地区的实际情况，另一个重要的职责是保证员工完成流程。如果业务部门经理同流程负责人在流程问题上有不同意见时，双方协商，但最终由流程负责人决断。流程负责人也要相互合作，一般要制定管理合作手册，以规范其行为。流程化管理的注意事项[1](1)必须把整个流程作为一个芫整的体系来设计只想整台流程而不涉及组织的其它方面.其结果是组织认识的不协调，新整合的流程把员工引向一个方向，而传统组织的管理系统则把员工推向另一个方向其结果是混乱、倒退到更不满意的状况。(2)激励流程的转变与组织目标紧密联系。(3)选择重要的，有能力的资深的经理作为流程负责^。(4)做好充分准备工作，改革不会在一安完成，领导^需要作多年的转变的计划.并不断调整自已和组织的期望。(5)迅速达到部分成果，先取得阶段性成果，表现出流程改进的成绩。(6)有步骤地推进，先搞试点，再扩广。(7)改革的阻力主要来自于一些大单位的头头及高层管理人员，转变地们的观念是重点。职能化管理与流程化管理的区别具体来说，两者的区别表现在以下五个方面：——目标不同。在职能化管理中，科层制的管理体系使得每个部门、每个员工都以取悦自己的上级为目标，因为上司掌握着员工的职级、薪酬。这样，各个部门的目标、利益往往不一致，有时甚至发生冲突，导致整个企业的目标和利益也难以统一。在流程化管理中，强调以共同的最终输出为目标，每个环节都不是彼此孤立的，都是为这一目标服务的。一套规范的完成工作的程序并不意味着就是流程，真正的流程管理应该是每个环节都以流程最终输出结果为目标。相关人员都要对流程输出负责，要优化自己的工作，并及时发现和解决异常情况。——视角不同。职能化管理以各部门/专业工作为视角，强调个别部门/个别专业的绩效，通常以内部专业管理为中心。而流程化管理则把全局性、整体性作为视角，它把整个业务、管理活动看作一个流程系统，注重过程的连续性，将流程中涉及的下一个部门看作内部顾客，每项活动都面向内部顾客需求，最终使得整个流程系统相互衔接，环环相扣，共同满足客户的需求。如果把企业的效率、效益看作木桶，那么根据木桶原理，其容量由最短的木板，也就是最弱的专业决定。职能化管理关注的是各个木板的长度，各专业部门都要努力加强本专业的技术、管理水平，但各专业之间的匹配、联系却被忽略了。流程化管理则在关注各专业能力的基础上，关注专业对整个流程输出的贡献以及专业能力之间的协调性，通过不断寻找、优化企业的“短板”，达到提高企业整体绩效的目的。——工作模式不同。在职能化管理中，职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心，部门之间的边界极为明显，工作流程往往在部门内完成，一旦涉及其他部门，则要通过上级领导甚至公司老总来协调。在流程化管理中，则采取打破组织界限，组建跨部门虚拟团队的工作模式。正如摩托罗拉公司的首席执行官GeorgeFisher所说，“组织不是用来服务客户的，它是维持内部秩序的。对客户而言，公司内部的结构不仅是无意义的，甚至还造成了服务上的障碍。组织图是垂直的而服务客户则是水平的”。在流程化管理模式下，涉及多个部门的客户服务不必通过上级的层层命令、协调，而由相关部门组成虚拟团队来完成，它们不再局限于专业条线管理范围内，而是一个个横向沟通、协作的项目小组。——文化不同。在职能化管理的企业中，容易孳生官僚、唯上、本位主义、文牍主义的企业文化，组织类似金字塔形的结构，绝大多数人处于三角形的下部，层级式的管理向上延伸，员工的职业发展通道往往就是层级的升迁，一旦“当官”，地位、权利、薪酬都将改观，因此员工往往看重工作是否达到领导满意，而不关心顾客是否满意、企业是否实现价值。此外，职能化管理往往要通过公文、报告、表格的检查校对等手段来实现层层管理，从而导致公文主义、办事效率大大降低。相反，流程化管理提倡的文化是无边界合作的、学习型的、追求实效的。正如前面所提到的，流程化管理要在企业内建立跨部门的团队合作模式。这样的工作方式必须依托各部门主动换位思考、团结协作的文化。各个部门和岗位不仅要掌握本专业在流程中的职责、技能，还要了解整个流程是如何运作的、上下游环节是谁、如何提高整个流程的输出绩效等等。总之，职能化管理与流程化管理是两种截然不同的管理理念，职能化管理模式形成的是一套金字塔形的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的管理体系，前者的稳定性强，灵活性差，而后者更加灵活，往往可以根据输入的变化对企业流程进行动态的、系统的调整，但是需要较高的流程控制和管理能力。如何从职能化管理转变为流程化管理企业要从职能化管理向流程化管理模式转变，必须把握以下三个原则：——责权利统一。绝大多数职能化管理的企业存在部门之间职能重叠、交叉、空缺、考核与贡献脱节等问题，而流程化管理则坚持责权利统一的原则，职责与流程匹配，即岗位职责的设定由其在流程中所需完成的工作任务决定，而权力与职责挂钩，即职责大小决定权力大小，杜绝位高权重责任轻的现象，还有利益与权责对等，即薪酬激励应该与责任大小、贡献多少相匹配。——以客户为中心。职能化管理的一大缺点就是过于关注内部控制与管理，而忽略了企业的整体目标。要摆脱这一弊病，就要建立围绕客户而设计的流程化管理体系。例如，BPR提出：为了对客户负责，及时满足客户的需求，改变传统的多点接触顾客但实际上又无人负责的局面，企业要让流程单点接触客户。——动态优化。传统的职能化管理的企业追求一种稳定，组织结构、部门设置、岗位职责往往相对比较固定，这种