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流程概述此报告供客户内部使用。未经某某管理顾问公司书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制。管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！1什么是流程?流程是指一系列相互衔接的、满足服务对象愿望或需要的连续活动，这些活动可以为外部最终客户也可为内部的用户创造满意的结果。输入量行为1行为2行为3行为4行为5输出量流程边界管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！2不同企业可能有不同的流程，然而都含有共同的特性结构性普遍性目标性层次性动态性整体性企业的任何经营活动都是由流程组成的根据不同流程的执行情况可以分为串联、并联或反馈等各种形式所有流程的设计初衷必须有明确的目的和服务对象流程负责人应该随时根据企业需要而动态调整甚至重新设计流程流程可以根据行动按层级划分不同的流程人员之间应有比较一致的理念管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！3大多数企业具有十个或更多的流程IBM公司确认了18个主要价值流，艾默利太柯确认了15个；顾客接触——争取顾客，确定其需求，推销，确保他们满意。订单履行——接受订单，履行订单，收取付款。顾客服务——为顾客提供诸如产品使用帮助等服务、计划、咨询。营销——确定目标顾客和特定需求，确定需要什么销售通路，策划。生产管理——商品生产，物流和库存管理，与供应商的相互作用。产品设计工程——设计产品及服务的组合。研发——探寻具有潜在价值的新技术路线。法律事务——解决法律问题，控制合同风险。信息技术应用开发——开发、修正系统及应用软件。信息基础设施完善——建立企业局域网、数据库及分布式计算设备。人力资源开发——雇员招聘、培训、报酬及职业生涯规划中的帮助。租赁及资产管理——资本资源管理。财务管理——会计，与银行谈判及现金管理。企业构建工程——设计、实施、改进价值流，建立企业学习过程。企业中典型的流程：管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！4核心流程可划分为经营管理流程、核心业务流程、支持流程三大类•市场营销流程•采购流程•网络规划/建设流程•产品规划流程•计划/预算流程•绩效考评流程经营管理流程支持流程•有线电视业务流程•宽带上网业务流程•企业专网业务流程核心业务流程客户核心流程特点一系列向客户递交价值的“从始至终”的活动、决策、信息、材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势以XX有线为例管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！5流程需始终以效益、质量、速度和成本为其追求的目标流程的目标：•流程必须为客户创造更多价值或以最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间。•通过流程的设计/改善，可以大大降低成本，其幅度会远远超出传统削减成本的做法。客户需求-更短的交货期-更低的价格-更好的质量速度效益成本质量流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！6然而，传统经营管理方式却使流程未能得到足够的重视，导致企业效率低下，无法有效满足市场需求传统管理方式的困境以专业化、批量生产为基础的工业时代把流程打破，形成一系列小的任务，再通过计划、协调、检查等粘合剂把这些小任务拼接起来。协调、监督等非增值类工作的成本远大于生产、销售等增值类工作的成本。面对激烈的竞争、苛求的消费者，许多公司采取了降低成本、提高劳动生产率、增加灵活性、缩短生产周期、提高产品质量等方法，但收效甚微。这些问题并不在于个人完成任务的绩效，而是在于流程过程中遇到了令人头痛的耽搁。研发生产销售服务协调、监督、检查非增值类工作（粘合剂）增值类工作传统企业的困境■艾特纳人寿和意外保公司处理房屋业主保全险申请要28天，实际只需26分钟。■克莱斯勒汽车公司采购不到10美元的小文具，花在审核签署等上的费用却要300美元。■通用电话公司接到用户电话后只有2%能及时解决顾客的问题。■百事可乐寄给零售商的发票中44%有错误。被打破的流程+复杂的粘合剂=恐龙型企业管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！71。审核2。取货3。发货企业营销总部省级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）申请1。收货2。上架3。取货4。包装（5天）（5天）用户急需市级营销中心省级营销中心（1天）1。包装2。发运3。结算（1天）邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增典型案例等级森严、逐级上报，同一地区人为划为两个部门，导致不能为顾客创造满意的价值！久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处理紧急业务的流程，实属无奈，但总比通过省中心好！•出现情况的两种解决模式，在某些省会里，省级中心往往与市级中心在同一个办公区域，然而当出现情况时，会出现以下两种应付方式：常见的业务流程缺陷：五脏俱全、各自为政、等级森严、逐级上报管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！8A机场•两个平行业务部门互不干涉、为各自的经济着想，导致全局受损！B机场AB出现故障，请求增援工程师，争取当晚修好时候已晚，不如明早再去，可省住宿费几百美圆推迟一天派出工程师飞机停运一天，损失数十万美元！！同属一个管理机关的：常见的业务流程缺陷：以短期利益为中心、牺牲长远利益典型案例管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！9新药推出计划仅实验一项就用了近两年时间，加上生产与推广，共用了三年时间，公司少获利百万美圆以上。制药公司药品管理局获准上市新药开发流程某制药公司药品管理局研究成功一种新药要求提供30名病人服药一周的实际结果研究药品实际方案专家逐个审阅逐个面谈，招聘愿做实验的医生和病人征得各医院的同意医生填写表格，考察，预付定金病人实验对药品缺陷返回修改2周14周8周4周8周1周反反复复，共花费两年时间获准上市常见的业务流程缺陷：条框太多，流程部分串行处理典型案例管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！10企业更关注流程绩效•注意力集中于顾客和为顾客创造价值的核心流程•从以前经营者关注本部门效率的纵向看企业，转变为从顾客的角度横向看企业，更关注部门间的协调、流程最终的输出结果。客户需求的多样化和市场环境的瞬息万变，迫使企业建立起能对客户需求作出迅速反应的核心流程销售制造研发流程经理顾客任务横向看纵向看价格、时间、质量效率、成本、利润销售生产研发流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！11福特汽车公司应付帐款部采购业务流程再造重组的类型范例重组前采购部门供应商应付帐款部指定地点收货应付帐款部500名员工围绕“定货单副本、发票、收货清单”三证合一的原则进行审核与付款。然而，他们却因此将80%的工作量耗在20%“三证合一”的理清头绪上。500人应付收款不是一个流程，而采购却是一个流程，思绪集中到流程上，重组的火花因此产生。将核对工作重组至仓库，仓库并不需增加更多的工作量而可达到流程迅速优化的目的。定货单寄发票定货单副本发货将所收货物填清表格采购部门供应商应付帐款部仓库中心数据库定单输入应付帐款部现在工作简单了，查到中心数据库中的已收应付令后，只需按收货单付款。定货单通知付款5人重组后依据定单进行查收仅发出已收信息，如不符，则拒收。可以看出，流程重组对信息技术在企业中的应用多么重要。许多企业开始对业务流程进行重组思考，废除不能为顾客创造价值的工序，降低成本，提高效率管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！12建立能对客户需求作出迅速反应的核心流程，需首先建立与之相适应的组织结构关注流程的组织原则•组织的目的是为客户创造价值•客户的价值是通过流程创造出来的•组织的成功来源于出色的流程绩效•产生出色的流程绩效的因素有：※合理的组织结构※良好的流程设计※合格的人员※适当的企业环境事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织以流程为中心的组织混合式组织事业部式组织矩阵式组织动态网络式组织区域式组织横向式组织职能式组织以流程为中心的组织混合式组织管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！13以流程为中心的组织，需对传统的组织模式进行重建•以标准化为基础•有完善的规章制度•以中层管理为骨干•员工以基于提高技能的职业生涯•命令—支配•个人工作•职能性工作•权力在上司•上级协调•枯燥重复性任务•决策由高层作出直线制组织组织重建•以信息为基础•有自我控制能力•以信息中心为骨干•员工以拥有各种类型智慧为己任•信息—反应•团队工作•项目性工作•权力在客户•互相协调•创新工作•决策可能由低层作出以流程为中心的组织管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！14流程目标、流程环境、流程绩效是流程顺利实施的重要条件•确定流程所要达到的关键目标-战略支撑-客户需求•为保证流程关键目标的实现，界定流程各环节所必须完成的关键价值活动•以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标•将关键绩效指标作为责任部门绩效考评的主要内容之一•制定与流程配套的相关制度、标准约定、格式文本以保证流程高效运行流程流程环境流程绩效*流程目标•以流程重心、流程环境、流程绩效为基础，通过合理的组织结构、组织功能设置，优化流程路径，建立高效的流程管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！15流程目标将决定流程的价值取向，引导各流程环节的关键价值活动有线电视业务流程宽带上网业务流程企业专网业务流程发展战略/竞争环境流程重心•主动营销•营销政策针对性强，能形成有效的竞争壁垒•服务高质、快速核心业务流程•通过视频业务最大限度地占有用户，取得区域垄断优势•面临省网和企业的侵蚀•服务质量、节目内容与竞争对手相比处于劣势•快速把握客户需求变化，产品满足市场需求•服务高质、快速•通过推广数据业务，深度挖掘客户价值，提高企业盈利能力，确保可持续发展•面临电信的激烈竞争•运营机制、行业经验与竞争对手相比存在较大不足•充分、快速满足客户个性化定制需求•快速应对市场及竞争对手的变化•网络稳定性高，服务高质、快速示意管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！16订单获取订单实施收费/帐务服务以流程各环节关键价值活动为基础，制定流程关键绩效指标，通过有效的考评机制才能保证流程顺利运行流程总体绩效关键价值活动关键绩效指标考评部门/人考评依据责任部门/人•维修/排障•……•收费/帐务•清理黑户•……•工程施工•安装/开通•……•客户跟踪•产品推介•……示意•服务响应时间•服务满意度•……•收费率•帐目准确率•……•工程周期•工程质量•……•销售额•市场占有率•……•客户满意度•销售额•市场占有率•……•维护分公司•收费站•帐务中心•工程部•技术部•销售中心•流程负责人*•客服中心•流程负责人•人力资源部•流程负责人•人力资源部•人力资源部•客户投诉•电话回访记录•收费指标实际达成率•工程保质、按期完成率•销售指标达成率*流程负责人：由公司任命，对流程实施的总体结果负责，并对流程相关环节行使考评权•销售指标达成率•客户投诉•电话回访记录管理资源吧（），提供海量管理资料免费下载！17还需制定流程运行所需的流程制度、流程约定及格式文档提高流程绩效率流程制度流程约定格式文档•流程程序文件•与流程相关的管理制度•……•流程关键环节的效率约定•审批权限•……•流程表单•格式合约等•……提高流程效率