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Ch12.流程改善工具VI.未來發展第十三章成本管理之未來發展第十三章成本管理之未來發展第十四章運籌產業之成本管理課題第十四章運籌產業之成本管理課題IV.成本改善II.成本企劃第六章建構技術成本標準化標準化策略性規劃（做對事情）目標設定目標達成目標設定目標達成營運合理化（做好事情）第五章年度營運計劃與技術資料第九章決策管理III.成本維持III.成本維持第七章預算編製第八章績效管理第十章價值分析(VA/VE)I.成本概論第二章成本管理基礎與理論第三章數量與作業基礎成本制度第四章目標成本與價格制定第一章成本管理之思維第十一章成本減半(VRP)第十二章流程改善工具摘要人們老化生病要找醫師診治；企業也一樣，為了永續經營，若是老化生病了，就要立刻診治。成本管理專家恰似企業內的醫生，可以為企業的永續經營把脈與診斷。企業生病的原因主要還是流程出問題。新的流程改善技巧有：企業流程改造、跨組織改造、剛好及時生產管理、跨功能團隊、供應鏈管理、與績效連接的酬賞給付、員工能力評量、以「經濟附加價值」或「平衡計分卡」為標準的績效考核、顧客∕供應商夥伴關係等等，不勝枚舉。但是，最基本而且最常被使用的流程改善技巧必須先透徹了解，包括工業工程七大手法、品質控制七大工具與六標準差。這些紮根於工業工程領域中的流程改善知識與技巧是發展最早，也最成熟的工商業科學知識，以合理化與舒適化的方法來改善工作的品質及效率，降低成本，增加企業的利潤。此外，還有許多耳熟能詳的流程分析手法如：8D、與QC8大步驟。至於六標準差，雖然是1980年代發展出的管理手法，它不只是一套工具，更是企業轉型的方法更是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作並以顧客為中心所共同驅動的方法。因此，本書將六標準差列入成本改善教材，以增廣大學生的流程改善知識。以PDCA管理循環為基礎的現場改善活動，是當代流程改善的主流方法，受過管理訓練的大學畢業生應該具備此一基本素養。大綱•基本概念•降低成本工具•改善品質工具•六標準差•問題與討論基本概念(1)企業再造(reengineeringthecorporation;Champy&Hammer,1993):「從根本上重新思考、並徹底重新設計企業的作業流程，以求在成本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善」。組織改造:政府機構也追隨企業改造的腳步，紛紛以「組織改造」為專題，從新改造政府組織與行政程序，希望在行政成本、品質、服務與速度等重要的組織績效上有巨幅改善，以求符合人民的期待。跨組織改造(X-engineeringtheCorporation;Champy,2003)X“代表跨越組織間的界限，包括：股東、經理人、員工、顧客、供應商和夥伴。當組織將自身流程與其他企業的流程整合時，所有的夥伴都能同心協力，有效地蛻變為多公司結合而成的經營集團，實力遠比單打獨鬥堅強。基本概念(2)及時庫存管理全面品質管理跨功能團隊供應鏈整合包含賣方管理庫存及協力規劃與預測績效酬賞員工能力評量以「經濟附加價值」（economicvalueadded;EVA）或「平衡計分卡」（balancedscorecard;BSC）為標準的績效考核顧客∕供應商夥伴關係基本概念(3)費德列克·泰勒(FrederickWTaylor)對於工業工程技術與管理方法的貢獻，早已被許多學者公認，並尊為「科學管理之父」或「動作與時間研究之父」，也可以尊為「成本管理之父」，因為動作與時間均與成本攸關，透過成本的降低，達成勞資雙贏的結果品質/交期與成本品質與交期之關係品質與成本之關係交期與成本之關係管理作為改善品質以縮短交期品質管理改善品質以降低成本品質管理縮短交期以降低成本交期管理降低成本以提升競爭優勢成本管理保證安全以確保競爭優勢安全管理管理兩種流程改善手法工業工程七大手法（industrialengineering;IE7tools）品質控制七大工具（qualitycontrol;QC7tools）六標準差（sixsigmaquality;6σ）工業工程七大手法動改法防錯法五五法雙手法人機法流程法抽查法動改法完整的名稱是動作改善法，一般簡稱動改法。動作經濟原則由法蘭克．吉爾布斯夫婦（FrankB.Gilbreth）首先提出，他們最重要的貢獻是在於他將人的基本動作分析出來，這些基本動作被他稱為「動素」（therbligs），如搜尋、尋找、移動、準備、握取等動作，透過將動作加以細微分解之後，他能夠將工作有效率的改善（Gilbreth,1911;1917）。此外，吉爾布斯夫婦為了記錄各種生產程式和流程模式，制定了生產程式圖和流程圖。這兩種圖至今還都還被廣泛應用。他們除了從事動作研究以外，還制定了人事工作中的卡片制度——這是現行工作成績評價制度的先驅。總之，動作經濟原主要是從實際經驗分析而來，以省力動作、省時動作、動作舒適與動作簡化等手法，配合時間研究方法，將使流程改善更為實用。防錯法又稱為防愚法，即是防止愚笨的人做錯事情之義，也就是連最愚笨的人也不會做錯事情的設計。狹義的說，如何設計一個東西使錯誤絕不會發生。推而廣之，如何設計一個東西而使錯誤發生的機會降至最低的程度。具體而言，防錯法為：具有即使有人為疏忽也不會發生錯誤的構造（不需要注意力）。具有外行人來做也不會做錯的構造（不需經驗與直覺）。具有不管是誰或在何時工作能不出差錯的構造（不需要專門知識與高度的技巧）。五五法又稱為5W1H法、5×5何法或稱質疑創意法所謂5W是指：WHERE何處,在什麼地方，~空間。WHEN何時，在什麼時候~時間。WHAT何者是什麼東西/事~生產對象。WHO何人，是什麼人做~生產主體。WHY為何，為什麼如此。HOW如何，用什麼方法。因為這5個字母的開頭均為”W”所以稱之為”5W”所謂1H是指”HOW”5W1H是一個探討問題質疑的技巧，”5×”是同樣的”5W1H”最好要問5次以上，才能將問題的癥結發掘出來也就是打破砂鍋問到底的精神。雙手法又稱雙手操作法，一般簡稱雙手法。以圖表的方式紀錄操作者雙手或足的動作過程並藉此紀錄來做進一步的分析與改善。雙手動作紀錄方式雙手動作分析表活動簡述：部門：生產線日期：Jul-2005檔案編碼：頁數：:3/3作者：備註：No敘述因子符號分析單位時間加總加總單位時間分析符號敘述因子Noc取出報表1-1Pp3015檢查及紀錄機台之參數:X5K&S1915a檢查及紀錄參數333!b移至下一台(2leg+3st.+1leg)10+30+105016放回填寫完成之報表:173a至第一台K&S(1lg+13st.+2lg)103+30133b放回報表401-1Pp+1leg17移至下一AAL的起始點:1751leg+12st+1leg+2st.+1leg145+10X317515.92min./5K&Sin1AAL備註：1)1V.U.=0.001min.1台連線機右手左手焊線機檢驗改善胡瓜總時間:15915V.U.=人機法又稱為人機配合法，一般簡稱人機法。以圖表的方式紀錄操作人員與設備間的關係並藉此進一步做分析與改善。人機配合分析表作業：現況建議成果Product:分鐘135013502700製程：200275475設備：速度：115010752225作者：胡瓜14.81日期：20.3735.19252520020022522525025027527537537540040042542545045047547550050013501350無生產力有生產力效率分析方法填寫自檢報表人員K&S焊線機進行焊金線製程換針&加填G/W等待整備進行焊金線製程等待整備W/B之機台整備QFP/LQFP焊金線K&S焊線機焊線作業20千顆/天/線使用時間為使用時間人員設備加總人員時間人員設備加總人員設備加總2005-AugW/B的自檢設備加總StevenHu,IEengr.使用率（℅）Sec.Min.Sec.Min.流程法又稱為流程程序法一般簡稱流程法以流程圖為工具，流程圖是以適當的符號來觀察並紀錄一件工作完成的過程。流程分析表所使用之符號解釋流程分析的方式流程符號說明符號名稱說明操作對物料實施加工運送物品在兩操作間之運輸檢驗品質數量之檢查延遲物料停留工作站等操作儲存物料進倉流程分析表績效指標：人員或材料起始：全移動距離：結束：瓶頸站所需時間：作者：作業數：治工具設定數：日期：33.20.380.040.060.045.20.110.080.0534.50.420.031.30.021.004.001.30.072630020.0075.40.006.280.000.00作業No摘要：26作業：總計：備註分析124.00時間Who合併距離（m）13.關上CleanBoots8.移至D/B旁,CleanBoots外每日產出儲存5.打開Table櫃之玻璃門2005-Jul胡瓜=檢驗作業移動等待搬運1.由D/B至CassetteUnit櫃旁13.關上CleanBootsTOTAL符號敘述1.由D/B至CassetteUnit櫃旁2.打開C.U.櫃之玻璃門3.取出C.U.4.關上C.U.櫃之玻璃門7.關上Table櫃之玻璃門12.將Table安裝於D/B上作業9.打開CleanBoots10.移至D/B旁11.將C.U.安裝於D/B上6.取出Table14刪除治工具設定時間(min.)產品工作站數(min.)1週期1產品時間(min)5.000.330.82產品週期How簡化Why在製品（WIP）13重組WhatWhereWhen合併0.1475.40/WaferSize,D4柱旁6.280.000.00-C.U.=CassetteUnit,-MajorWaferSize=8,-12~20WafersinC.U.備註：=全作業時間%流動時間（TPT）79.6焊晶之整備時間no:003,M/C-ID:ES-0010安裝CassetteUnit和Table302移動搬運檢驗0等待儲存ManMaterialmmin抽查法又稱為工作抽查法,一般簡稱抽查法,基本步驟:設定抽查之目的。擬定工作抽查計劃。選定抽查對象。決定抽查對象分類。設計抽查表格。決定樣本數。決定抽查天數。決定抽查頻率。決定抽查時間。責任分配與工作派遣。統計抽查資料。分析抽查資料。結果顯示。利用統計的觀點以少數具代表性的樣本來推測母體的結果以多動作觀察方法（Multi-MovementObservation，MMO）為主要觀察方法多動作觀察分析表QC7大工具vs.QC8大步驟六標準差六標準差是1980年代Motorola發展出的管理手法，它不只是一套工具是企業轉型的方法，更是一項經由溝通、培訓、領導、團隊、合作並以顧客為中心所共同驅動的方法六標準差也曾經協助許多世界級企業展現驚人的成績，尤其它帶領奇異公司邁向營運的高峰並被傑克．威爾許稱為奇異所採行過最重要的管理措施。DMAIC模式要完成六標準差目標的企業改造，可以應用DMAIC模式，代表五個步驟的改善順序，提供進行流程改善、設計或再設計的基本步驟：Define:以流程觀點確認機會與核心問題Measure:以評量看出問題的所在Analyze:以分析了解造成問題的關鍵因素Improve:以改善排除關鍵因素的不穩定性Control:以控制，特別是統計製程管制（SPC）技術，確保所有的指標落在控制範圍之內。六標準差改善流程界定機會(DefineOpportunity)衡量績效(MeasurePerformance)分析機會(AnalyzeOpportunity)改善績效(ImprovePerformance)控制績效(ControlPerformance)Whatisimportant?最重要的是什麼？Howarewedoing？我們要如何做？Whatiswrong？錯誤在那裡？Whatneedstobedone？需要採取那些措施？Howdoweg