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流程效益模式规模经济对金融服务的效率和发展的影响作者柯安德[e-mail]@[e-mail]作者简介芝加哥AshishJain总监[e-mail]克利夫兰J.ScottCade总监[e-mail]上海柯安德大中华区金融业务负责人[e-mail]作为全球顶尖的管理咨询公司，博斯公司（Booz&Company）为世界领先的企业、政府及机构提供协助。我们的创办人—艾德文•博斯（EdwinBooz）先生在1914年成立全球第一家管理咨询公司的时候就对这个职业作出了定义。今天，通过3,300名优秀员工和在全球设立的58家办事处，我们运用独特的远见和知识、精湛的专业技能和有效的方法来为客户增强能力并作出深远的影响。我们与客户紧密合作，以创造并实现核心优势。如果希望阅读我们的管理杂志《战略与经营》（strategy+business），请浏览。如果希望了解公司的更多信息，请浏览博斯公司大中华区网站：。PARAGRAPHSTYLEPage1:Headline1PARAGRAPHSTYLEPage1:IntroTextPARAGRAPHSTYLEBodyCopy:HeadingLevel1目录控制成本.............................................................................................................2本次调查的背景............................................................................................3澳大利亚国家银行：削减成本问责制以及提高服务水平................................4–5传统成本削减措施的对标分析...............................................................................5丹麦银行：追求规模效益..............................................................................7流程效益模式的出现..........................................................................................6-7分析：哪些银行将采纳流程效益模式？........................................................7-8分析：采纳何种流程以及何时采纳？...........................................................8-9德意志银行：流程效益模式的可扩展性、持久性和灵活性.........................10–11结论..................................................................................................................11分析：流程效益模式的赢家和输家..........................................................12–13与经济学人智库联合推出1Booz&Company1J.ChristinaWang所著《银行服务附加值的生产力和规模效益》，波士顿联邦储备银行研究部，2003年9月。2JasonAllen和YingLiu所著《加拿大大型银行的效率和规模效益》，加拿大中央银行工作文件第2005-13号，2005年5月。3PaulSchure和RienWagenvoort所著《欧洲银行的规模经济和效率：新的证据》，欧洲投资银行，1999年。流程效益模式规模经济对金融服务的效率和发展的影响金融业的整合使得很多银行在后台处理方面取得了明显的规模效益。这些措施可以显著地降低成本、减少风险、提高处理速度、减少错误，以及优化客户服务。在波士顿联邦储备银行1（FederalReserveBankofBoston）、加拿大中央银行2（BankofCanada）和欧洲投资银行3（EuropeanInvestmentBank）所进行的计量经济学研究都强调了金融业具备提高规模效应的潜力—但并非所有银行都已经意识到这一点。金融业的整合使得很多银行在后台处理方面取得了明显的规模效益。这些措施可以显著地降低成本、减少风险、提高处理速度、减少错误，以及优化客户服务。在波士顿联邦储备银行（FederalReserveBankofBoston）、加拿大中央银行（BankofCanada）和欧洲投资银行（EuropeanInvestmentBank）所进行的计量经济学研究都强调了金融业具备提高规模效应的潜力—但并非所有银行都已经意识到这一点。非集中化的组织结构往往会在行政管理上难以对一般流程进行规范并实现效率，而不同领域的监管制度有所不同，又可能会制约流程的设计与操作。因此，2002年到2006年在美国银行界大量开展的效率提升项目并未达到预期的效果，大部分银行成本增速仍然超过收入增速。无法控制成本的企业将可能面临严重的后果：美国金融业的整体利润率最近有所下降，股票市场会惩罚那些成本增长大于或等于收入增长的银行。为避免这些事件发生，董事会和高管层可以制定一项全面战略来管理成本和提高效率。由博斯公司（Booz&Company）在2007年夏季发起的经济学人智库（EconomistIntelligenceUnit）调查的焦点就2Booz&Company3Booz&Company是金融服务的成本管理战略。在499名受访者中大约有三分之一为企业高层，另有四分之一是各个事业部门的高管（更多信息，请参阅“本次调查的背景”）。该调查的特别之处在于其侧重于流程效用，即提高效率和降低成本的一种新兴模式。拟建立流程效益模式的企业必须跨越不同的业务、职能区隔和地理划分，从而确定哪些流程可以而且应该跨界共享以形成更大的规模、提高执行的一致性以及降低成本。以往许多削减成本的工作主要集中于企业的支持职能，如财务、会计、人力资源和采购，而流程效益模式则有所不同。流程效益模式要求金融机构将业务（提供产品服务和获得收入）的核心职能中相类似的部分加以合并。例如，零售银行的审核或抵押贷款行为，投资银行的交易行为等。此外，采纳流程效益模式，企业有机会更系统化地分享最佳行业方案，推行更加一致的客户体验，最大限度地扩大交叉销售机会，从而提高客户满意度和促进企业发展。本报告介绍了经济学人智库和博斯公司联合调查的主要研究结果。此外，报告介绍了三个案例的研究结果，详细阐述了澳大利亚国家银行、丹麦银行以及德意志银行如何采取步骤以增加收入、管理营运成本和提高效率。控制成本追求收入增长始终是大部分金融机构的主要战略重点之一（见图一）。而战略重点中第二位是降低成本和提高效率，改善客户体验排在第三位。金融机构普遍同时追求收入增长、成本降低和效率提高。丹麦银行的首席财务官TonnyThierryAndersen解释道：“我们的战略是通过扩大规模以降低成本，尽管我们一直通过收购来实现增长，但收购只是对我们战略的补充。”然而，仍然有银行（虽然为数不多）并不看好流程效益模式。6%的受访者（约30家金融机构）表示在过去三年内他们的银行并没有进行降低成本或提高效率的举措，并且在未来3年也不太可能这样做。澳大利亚国家银行执行副总裁MichaelUllmer指出：‘成本控制’对金融机构至关重要，但是太多银行往往未提起足够的战略重视。”MichaelUllmer将许多金融服务机构的管理心态与正在面临激烈竞争的中国或印度制造商的管理心态进行对比。他指出，这些制造商正在加紧进行成本管理，他们不断挑战自我，不仅控制成本增速，并且要将成本减少5-10%。对于制造商而言，控制成本不仅是关系到能否盈利抑或盈利多少的问题。“这是关系到生存的问题，”Ullmer说道（见第4页“澳大利亚国家银行：削减成本问责制以及提高服务水平”）。注释：百分比代表企业高管对战略目标的评价。评价分为5个等级，其中“1”代表“非常重要”；“2”代表“重要”；“5”代表“根本不重要”。信息来源：经济学人智库；博斯公司图一金融机构的战略优先次序本次调查的背景2007年7月，由博斯公司发起，经济学人智库进行了一项全球调查。调查针对499名金融服务从业人员进行流程效益模式的调查。•其中三分之一的受访者是零售或综合性银行的从业人员。另外三分之一的受访者从事财富管理（13％）、投资银行业务（13％）或企业银行业务（10％）。•被调查的对象均为企业高级职业经理人。大约三分之一的对象为企业高层；12％为CEO。约25%为事业部门领导或副总裁。其余的受访者包括经理、部门主管或其他专业人士。•这项统计调查是全球性的，大约有三分之一的受访者在欧洲，三分之一在亚洲/太平洋地区，五分之一在北美，其余在新兴市场。•大约三分之一的受访者来自小型银行（资产少于100亿美元），同时也有相当一部分来自较大的银行。大约五分之一受访者来自资产超过5000亿美元的金融机构。受访者所在银行的平均资产约为2,400亿美元。•大约60％的受访者从事融资和风险控制方面的工作；25%负责战略和业务发展；14％从事操作业务。（受访者可以在调查中选择一个以上的职能）。收入增长降低成本/提高效率改善客户体验59%15%17%1战略重点优先次序217%34%24%4Booz&Company澳大利亚国家银行：削减成本问责制以及提高服务水平澳大利亚国家银行（NationalAustraliaBank）执行副总裁MichaelUllmer精通于成本管理。2004年该银行遭遇困境，当时银行所从事的未经授权的外汇买卖以及与监管层的冲突影响了银行的业绩。随后，该银行将其所属爱尔兰国家银行（NationalIrishBank）和北方银行（NorthernBank）出售给丹麦银行（DenDanskeBank）。但是目前该银行的定位趋于合理。Ullmer表示，这主要是因为该银行战略决策将成本管理定义为银行运营重点之一。澳大利亚国家银行现在的成本情况与2004年相比大为不同，当时成本每年的增长超过10％。自那时起，“成本年增长率保持在2％或以下（成本总额为70亿澳元，合63.5亿美元），”Ullmer说道。当时银行高层意识到成本控制至关重要，于是银行进行了转型。Ullmer解释道，目前，成本管理仍然是“我们的核心战略举措之一”。削减成本问责制取得这样的成功依靠“问责制的商业模式”，Ullmer补充道。该银行的管理模式在很大程度上促成了成本削减。该行有四个主要部门：针对中端市场的三个零售部门（按照地域划分为澳大利亚、新西兰和英国部门）；另外还有澳大利亚国家银行全球资本集团，侧重于机构和企业客户及市场。Ullmer解释说：“我们给所有这些业务的回报率和利润增长率设定高标准。”此外，各部门还有客户/员工满意度以及风险限额的目标。但是，他补充道：“他们被赋予充分的职权和责任来运营各自业务。在成本和投资方面，他们可以自主决策。如何在完成财务目标的同时满足客户和雇员的需求，完全由他们自己掌握。”职权下放非常有效。Ullmer补充说道：“各部门负责各自业务，他们达成一致后呈递上来的商业计划实际可行。”由于他们对成本、收入以及客户/员工满意度负责，因此“他们在决策时会通盘考虑后以确保兑现承诺”。Ullmer说：“2000–04与2005