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流程梳理与KPI卓越绩效管理报告人:谢玉雄第一部分怎样进行流程梳理流程梳理的思路1一级流程三级流程四级流程步骤流程定义基本输出234战略流程二级流程营运流程跨部门流程部门内流程基本经营模式各部门营运的主导方向部门职责和制度岗位说明书混凝土机械公司的一级流程美洲业务生产制造产品研发销售市场策划市场分析服务混凝土机械公司的二级流程美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广服务硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料收发下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理维修需求处理混凝土机械公司的三级流程举例美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料管理下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理需求处理销售维修需求处理开发供应商管理例如：宁波某集团公司开发新供应商管理流程框架新供应商开发现场评审供应商供应商首件样品确认起点合格供应商定期考核登录〈合格供应商名录〉及常规采购终点三级流程开发供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审采购部负责新供应商开发前供方基本情况资料的收集1.组织对新供应商的现场评审2.对供方产能、交期、配合度、发展趋势等方面进行重点考评研发部研发部提出新物料的采购需求，提供开发前的技术资料1.参与对新供应商的现场评审2.对供方产品、工艺及相关人员、设备、技术要求等方面进行重点考评品质部/1.参与对新供应商的现场评审2.对新供应商产品品质、不合格品处置方面进行重点考评供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录〈合格供应商名录〉及常规采购合格供应商定期考核采购部负责供应商首件样品的送样，填写【样品确认单】交给工程、质保1.负责经评审合格的供应商登录〈合格供应商名录〉2.进行正常的采购作业1.负责组织对供应商价格、交期及配合度的考评2.提出考评结果的处理意见研发部1负责供应商首件样品的验证及封样2.首件样品验证不合格时，通知采购重新送样。负责对新供应商进行技术指导/品质部负责供应商首件样品的品质测试，填写【测试报告】负责对新供应商进行品质指导参与对供应商交货品质的考评开发新供应商管理流程如何？新供应商开发现场评审供应商供应商首件样品确认起点合格供应商定期考核登录〈合格供应商名录〉及常规采购终点混凝土公司的开发新供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门新供应商开发供应商现场评审供应商管理流程对应的部门职责三级流程涉及部门供应商首件样品确认登录〈合格供应商名录〉及常规采购合格供应商定期考核/流程梳理的收益•使各部门的职责相互独立，完全穷尽；•职责非常清晰，不遗漏、不重叠、不交叉；•是编写部门职能的基础；•是公司SAP系统开发和上线的基础；•为部门的岗位说明书编写和细化，提供了前提依据；•为客户导向的KPI指标设定和卓越绩效管理奠定基础。部门职能分解－－－岗位职责美洲业务生产制造产品研发区域策划情报分析销售市场策划市场分析SWOT分析品牌推广硬件开发软件开发样品试制评估改进技术资料管理采购物料管理下料结构机加总装调试涂装生产管理品质管理物流管理行销代理需求处理销售维修需求处理部门职能岗位职责岗位职责岗位职责岗位说明书编写内容和注意事项一、岗位说明书编写主要内容：•岗位目的•岗位职责•需接受的基本培训•任职资格要求•岗位KPI考评指标•电脑工程师岗位说明书(090306).doc二、注意事项•注意岗位职责的语言表述：每一条职责（特别是管理职责）都应尽量说明“根据什么，负责什么，达成什么结果”。•注意动词的运用：动词词典.doc•注意关键素质的准确把握：18种素质定义.doc工作精细化的思维方法一、精细化的思维方法：•系统图法•工程图法系统图的思维方法吃早餐牛奶面条烩面牛肉烩面刀削面过桥米线主项目子项目分项目细项目微项目丝项目羊肉烩面带皮牛肉烩面不带皮牛肉烩面带皮水牛肉烩面带皮黄牛肉烩面工程图思维方法例如:入职培训序号流程步骤标准要求控制要点控制手段时机频次填写报表负责人报到1办理入住办理工作卡参加培训1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、1、2、3、234流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程三级流程四级流程岗位说明书经营模式处理客户订单排产生产成品成品分销登录订单保证信誉计划产能预订物料认可订单释放任务令处理偏差安排生产任务令计算可利用产能计算需求产能优化产能的利用精细化工作二级流程流程梳理的结果为精细化管理打下基础一级流程三级流程四级流程岗位说明书精细化工作二级流程工作报表、执行力提升岗位KPIBSC平衡计分卡战略目标部门KPI单项活动第二部分卓越绩效推行思路战略KPI、流程KPI、岗位KPI设计1、KPI绩效管理系统組織願景核心價值觀主要績效指標經營策略年度經營目標设定目标阶段收集数据、事实阶段运用提升阶段总结阶段組織發展組織設計薪資架構職位說明書職級系統訓練計畫/知識/技能/態度生涯發展/升遷輪調/任務指派/諮商輔導薪資福利/薪資調整持續評估绩效考评阶段2、企业开展绩效管理活动的步骤建立绩效管理制度明确评价标准、原则收集信息数据绩效考核面谈展开培训设定KPI目标成立推行组织签定岗位考核表绩效过程跟踪总结/评定绩效等级绩效辅导绩效结果的运用绩效改进制定下一个绩效计划完成阶段性绩效活动3、影响员工绩效的因素知识能力经验兴趣态度努力（个人）工作绩效场所任务工具时间人员指导领导授权考核激励外部环境内部条件4、员工绩效的形成要素员工绩效品德态度行为能力素质员工绩效与工作行为、劳动态度、能力素质和心理品质密切相关，业绩是员工行为的最终劳动成果，能力和态度是员工业绩变化的内因和依据思考题分析西游记中的人物,根据每个人的职责和特征，说说唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧分别以哪方面作为考评重点，为什么？3、考核类别说明•态度、品行、行为•能力、素质•绩效、结果考核类别（三大类）高层中层基层职员员工◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎◎•KRA--KeyResultArea,关键成果领域–是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，–也是对公司经营最有价值的部分。•KPI--KeyPerformanceIndicators,关键绩效指标–是从KRA中提取出来的主要工作目标。–也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。4、什么是KRA&KPI5、KPI与KRA的关系总目标KPI部门目标KPI个人目标KPI关键成果领域KRA工作职责6、关键业绩指标（KPI）的筛选关键业绩指标的原则–是评审该职位主要任务的重要指标–易于衡量–受该职位的控制所有可能的关键业绩指标5-7个适合于该职位的关键业绩指标筛选7、选择关键绩效指标（KPI）的原则•整体性：是一个完整的用于管理被考评者绩效定量化、行为化的指标和标准体系；•增值性：对企业的发展具有举足轻重的作用，能够对公司整体价值和业务重点产生重要的影响；•可测性：必须量化、可测，容易操作和计算；•可控性：KPI体系的结构和内容，应当在被考核者可以控制的范围内，指标的大小或高低，通过努力可以达到，不可【可望不可及】；•关联性：KPI指标之间具有一定的关联性，不可相互矛盾。七种设计KPI关键绩效指标的方法设计、提取KPI关键绩效指标的方法1、方法一：公司战略目标分解法2、方法二：平衡计分卡转化法3、方法三：岗位职责中提取法4、方法四：客户关系分析图法5、方法五：关键分析法6、方法六：标杆基准法7、方法七：驱动战略的KPI设计法方法一公司战略目标分解1、战略目标－－KPI的分解战略目标KPI宏观组织主要业务流程支持性KPI微观组织细化的流程业绩衡量指标更微观的组织更细化的流程2、公司战略目标逐级分解业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标公司业务重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI案例：2、一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2002年内维持或增加市场份额1、销售额达到20亿1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%3、二级部门KPI一级部门KPI二级部门KPI考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%方法二平衡计分卡转化1、BalancedScorecard平衡計分卡的概觀•到2008年,至少45%的1000大財星報導的公司將奉行一種新的管理哲學“平衡計分卡”•平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為過去7.5年中最具影響力的商業理念。•平衡計分卡是高層主管為其事業部或公司規劃願景並將之與整個組織分享的工具。•方法包括以訓練有素的方式跟進對願景的規劃及在事業領域中的實現•‘平衡’一詞描述了此工具著重於四個互為補足的量度標準使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：1、将绩效与经营结果联系起来；2、包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；3、关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；4、绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；5、经营重点及其衡量一目了然；6、建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。战略目标满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队2、平衡计分卡将战略落实到执行绩效实时监控组织能力KPI层层分解设置公司平衡计分卡KPI平衡计分卡战略地图策略规划与执行表管理驾驶舱关键绩效指标沟通与协商分析评估信息系统的支持3、战略执行的关键步骤财务目标评价指标学习与成长目标评价指标业务状态目标评价指标客户目标评价指标我们怎样满足股东？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？顾客怎么看我们？4、平衡计分卡4－1平衡计分卡－财务类指标•设定财务类指标即从财务角度来看：股东对我们要求如何？其旨在从股东利益出发达到投资者设定的财务要求。–对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。•财务类指标具有双重角色：–既体现了战略目标对财务绩效的要求–也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果•请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对一个或多个财务指标中产生作用4－2平衡计分卡－客户类指标•设定客户类指标即从客户角度来看：客户对我们要求如何？其旨在为目标客户和目标市场提供满意的产品和服务。–向顾客提供产品和服务，满足顾客需要，企业才能生存。–顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这方面下功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己设定指标，就能够保证企业的工作满足客户的需求。•客户类指标和财务类指标同样具有优点或缺憾即反映的是