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第五章流程变革目录一、流程的概念和原理二、核心流程的确立三、核心流程的优化四、BPR的实施问题五、BPA的实施问题一、流程的概念和原理1、流程的概念英文中Process，过程或者流程，在管理学中二者互换。《朗文当代英语词典》的解释为：•一系列相关的、内在联系的活动或事件产生持续的、渐变的、人类难以控制的结果。•一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果。不同的管理专家，对流程有不同的理解。如下表：专家定义M.Hammmer一个或多个输入转化为对顾客有用的输出活动。T.H.Davenport流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，它有始点和终点，并有明确的输入和输出。T.H.Davenport流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。它是一个行为结构。A.L.Scherr流程是在特定时间产生特定的输出的一系列客户——供应商关系。H.J.Johanson流程是把输入转化为输出的一系列相关的活动的结合，它增加输出的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。Eugene.H.Melan从操作的观点看，流程是一组密切联系、相互作用的活动，每一个流程有内容明确的输入和输出，都有定义明确的开始和结束。流程本质上是做事的方法。从流程定义看：有四个部分构成，包括输入、输出、处理和反馈。其中处理或者转换包括形态处理、地点处理、交易处理和信息处理。一个流程至少包括一个转化。反馈输出输入原料要求设备与设施指令产品或服务信息转化和处理2、流程的要素分解：•一个组织包括若干个项目。•一个项目包括若干个流程。•流程由若干任务（task）环节构成，每一项任务会形成一个结果（work）。任务可以由系列活动（action）来完成，复合的活动就是任务，活动构成了流程的基本单元。活动有一系列动作（motion）来实现，动作是可以进行合理设计的。动作motion活动action任务task流程process项目item利润profit任务和活动：根据活动的复杂性可以将活动分成复杂活动和简单活动。多个简单活动构成了复杂活动，就称为任务。简单活动也称基本活动，特点如下：产生清晰的结果，能够用明确的语言来描述。有清楚的边界有清楚的承担机构或个人基本上独立于其他活动，如果需要和其他活动频繁联系，则将它们当作一个任务来看待。通过某些活动或工作方式形成的结果就是工作。动作：动作是单个或特定的操作方式，即操作方法。完成一个动作，产生特定的结果，通过一系列动作来实现。古典的效率主义者认为：操作是一种基本方式，在一定条件下，不可再分。动作有开始和结束，是一个动态的概念。动作具有不完整性，多个动作联合才能形成一个结果。工作总是某个人的动作，在动作变化过程中，动作的主体不能变化。管理学家弗兰克认为：世界上最大的浪费，就是不必要的、错误的、无效的动作所造成的浪费。3、流程之间的逻辑关系•活动之间逻辑关系：串行：先后发生顺序；并行：同时进行、彼此独立反馈：活动之间互为输入、输出关系。•活动的承担者：请求者（requester）、执行者（fulfiller）•流程中传递要素：信息•传递过程的衔接：Link-box•活动的实现方式：技术、工具流程的自动化就是从请求者发出请求信息开始，系列的执行者完成任务并将结果反馈给请求者结束。Link-boxR1inbox流程的分解示意图F1F1F1F2F2F2流程的分类：分类标准分类内容活动性质管理流程、营运流程处理对象实物流程、信息流程、服务流程跨越组织范围个人间流程、部门间流程、组织间流程结构特性串行流程、并行流程、反馈流程中介程度和合作程度间接/隔绝，直接/隔绝、间接/合作、直接/合作流程任务/目的配送流程、采购流程、入库流程地理范围微观流程、中观流程、宏观流程二、核心流程的确立一个组织中的流程，起主要作用的是核心流程，提高效率需要寻找瓶径流程，当二者统一时，比较容易辨认，当瓶径流程为非核心流程时，可以进行简化处理，所以组织需要找出核心流程。对于同一个流程，在不同的组织中重要性不同。同一个组织中，不同部门的人，对核心流程的认识也不相同，需要高层部门作出结论。一个组织的职能结构会造成流程结构的割裂，需要进行流程重组。一般情况下，过程可以分为三类：方向设定类过程，包括战略计划、预算和高层控制；支持类过程，包括人力资源管理和信息技术等；营运类过程，包括顾客的接触、交易、营运中心等。一般企业组织的核心过程如下:组织核心过程产品/服务实现顾客管理资源管理供应商顾客核心流程的组成「通用」的核心流程陳述核心流程:(不可缺少）爭取顧客訂單行政交單顧客服務與支援開發新產品/服務發票與收帳（選擇性的）支持流程:可提供核心流程运作所需资源与能量的标准流程取得資金擴大資產預算徵人與聘用評估與所得人力支援與配置遵守規定工務設施資訊系統功能和流程管理「通用」的支援流程陳述核心过程活动分析将活动合成为过程寻找满足顾客的过程和活动顾客的真实需要需要反复改进和验证反复合理化和验证内视法外视法核心流程的确立IDEF方法（IntegratedDefinitionFunctionModeling整合性定义方法论）输入(Input)：实行或完成特定活动所需的资源，置于框图的左侧。输出(Output)：经由活动处理或修正后的产出，置于框图的右侧。控制(Control)：活动所需的条件限制，置于框图的上方。机制(Mechanisms)：完成活动所需的工具，包括人员、设施及装备，置于框图的下方。矩阵式流程图总裁运营总监生产管理部长物流公司经理营销公司经理子公司的经理123456789横坐标表示部门和岗位的名称，从左上角开始，级别从高向低逐步下降。部门或者岗位的名称也要编码，一般用英文字母表示，比如总裁用Ａ，部门总监用Ｂ，生产管理部用Ｃ，物流中心用Ｄ，营销公司用Ｅ，工厂或者子公司用Ｆ等等。纵坐标是时间顺序，即先做何事，后做何事，按照时间顺序编为1、2、3、4、5、6、7、8、9、10。流程图的层次◆第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。◆第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。◆第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。流程图的编号◆公司代号——×（表示第×个层次）——×××（表示第×个层次的第×××张图）。◆编号为管理信息化提供依据。◆在ERP等系统里，编号代表节点。◆节点一定要有编号，而且这个编号是唯一的。◆流程图下面要注明公司名称、编制单位、编制人和密级。◆标明流程图的页数。◆注明流程的主管部门。图示方法◆流程图不要太复杂，一般只用三种图形：■第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。■第二种图形矩形，表示任务。■第三种图形菱形，表示判定。例如审批这种环节都用菱形。◆进口、出口与交叉通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用虚线和表示结束的椭圆形连接。两条线交叉时用拐弯的箭头，表示两条线并未相交，不存在节点。三、核心流程的优化核心流程的优化是流程重组的关键优化的过程首先确立核心流程的方向绘制核心流程图（IDEF方法），寻找核心过程的子过程。对核心过程的绩效评估，包括内部和外部，内部是顾客，寻找顾客的情境感受，外部是竞争对手，进行标高超越分析（benchmarking），明确关键目标的绩效差距，以此找出瓶径流程。将改进任务落实到具体部门。结构过程技术人员实施评估绩效定向理解？以提高效益为核心对action排序(1)方向设定：l我们的顾客真正需要是什么？l我们想成为什么类型的组织？l我们组织的目标是什么？l我们组织的导向价值观是什么？(2)理解：l按照组织战略方向，寻找核心过程l寻找核心过程的相互联系l绘制核心过程的流程图l对过程进行层次分解(3)评估：l确定每个核心过程的绩效差距l设定组织的绩效目标l找出瓶径过程(4)实施：l找出可改进流程l制订综合计划，包括过程、组织结构、技术和人力资源l决定项目的领导。核心过程绩效差距（S，M，L）战略重要性（1-10）经济利益（L，M，H）赢利时间（St，Mt，Lt）变革风险（L，M，H）资源条件（L，M，H）瓶径度（L，M，H）供应链S10HMtMMH顾客界面L10MMtMLM订单实现L10HStM-HLH基础设施L8LLtLHL战略开发L9LLtMLL瓶径过程的寻找（S，M，L）=（小、中、大），（L，M，H）=（低、中、高）3、动作（motion）简化ESIA方法：所谓ESIA方法就是下面四个方式的集合:lE（eliminate）：清除；lS（simplify）：简化；lI（integrate）：整合；lA（automate）：自动化具体的操作过程如下表:清除简化整合自动化过量产出等待迂回和对流运输多余库存缺陷、失误活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调表格程序沟通技术指导流程间组织活动整合组织整合顾客整合供应商整合脏活累活险活乏味的工作数据采集数据传输数据分析四、BPR的实施问题业务流程重组(BusinessProcessReengineering,简称BPR)理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(MichaelHammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己.实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功,企业界把它视为获得竞争优势的重要战略,看成一场工业管理革命。1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(JamesChampy)合著并出版了《企业重组一经营管理革命的宣言书》。此书一问世,连续8周被美国《时代》杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。BPR的起源背景：3C，Customers变得更加苛刻；Competition变得更加激烈；Change成为唯一不变的事情。Hammer和Champy的定义：即对企业的经营过程(BusinessProcess)作根本性的重新思考和彻底翻新,以便使企业在成本、质量、服务、速度等表征企业业绩的重大特征上获得戏剧化的改善,并强调通过充分利用信息技术使企业业绩取得巨大提高。Hammer和Champy强调BPR的强调突变，对结构进行根本性的变革。另外一种流派为：实行渐进性变革，寻找一种重新思考并使个别的流程简化而有效的机会，强调识别一个或多个核心流程。然后思考和设计它们。1、业务流程重组的背景E时代的新环境市场规模创新：突破时间限制、突破空间限制、突破行业限制；价格模式创新：个性定价、反向定价、集体竞价盛行，需要寻找新的商业机制；市场营销创新：市场需要细分，产品供应水平提高，需要提高预测顾客需求水平；企业形式创新：通过网络组成新的虚拟企业，新的供应链，企业边界逐渐模糊化；新的商务规则形成：互联网将构筑新的商业生态环境，没有加入新价值链的企业，生存空间缩小。改善客户服务减少循环时间降低成本改进质量提高销售额增加利润缩减产品开发周期增加市场份额减少员工总数实施BPR的目的北美企业的焦点（CSC调查）：25%的再造活动发生在客户服务流程16%发生在订单执行11%发生在客户买进过程中，情景销售欧洲的企业焦点：23%的再造活动发生在制造流程，或者服务于公司的内部路程15%发生在客户服务15%发生在配送Peppard和Rowland建议，BPR的目的是：较少的存货，较短的供应时间；较底的成本；较高的生产率。2、BPR的实施步骤对公司目标和战略形成一种清晰的表述；将客户考虑成驱动力量；记下业务流程的启止辨别增殖的流程寻找可利用的管理技术和工具提供对当前操作的分