流程管理(BPM)研讨

流程管理（BPM）研讨（指标来自入流程）1.流程•什么是流程•流程的构成要素与特性•流程的层次•流程图2.流程管理•流程管理•衡量指标•改善绩效3.流程管理方法•TCT管理法•TCT管理16步骤4.流程识别•明确跨职能团队工作范围和原则•明确关键流程和职能•明确跨职能团队领导和成员5.流程描述•决定流程和原则•画流程图•确定基础绩效•明确增值与非增值之流程及活动•排除非增值流程，作出理想的流程图6.建立评估系统•决定评估指标•设计评估指标体系•设定最初的目标绩效7.排除障碍，改善流程•找出障碍•画鱼刺图找根本原因•根本原因排序•制定排除障碍计划•跟踪进程8.流程管理实施流程管理内容流程是企业价值创造的机制流程：为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动活动1活动2活动3客户需求输入产品/服务输出企业运营流程什么是流程流程六要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值流程的特点：目标性——有明确的输出（目标或任务）相关性——流程的活动是相互关联的动态性——流程中的活动具有时序关系层次性——活动中又有子流程结构性——有串联，并联，反馈等结构流程的组成要素与特点活动1活动2活动3客户需求输入产品/服务输出企业运营流程流程的层次市场营销营运销售采购管理仓储配送财务管理人力资源市场调研新品引进促销管理门店开发加盟管理竞争分析价格调查品种调查消费心理一级流程二级流程三级流程客户销售市场采购供应商仓储运输需求识别汇总需求订单询价基础周期时间基础一次通过率目标周期时间目标一次通过率50天14%25天95%流程图——新品引进需求确认发货收货通知通知订单出库运输收货反馈分析开单流程观念职能观念将整个企业看成是相互关联的流程！营销销售采购财务仓储运输流程管理所有流程都有三个可被衡量的驱动因素：1.周期时间2.第一次通过率/质量3.运营效率/成本衡量指标1.“等候”的时间•等候数据•等候另外的规格说明•等候优先顺序或关键业务决策•等候资源2.“准备”时间•建立测试软件环境•研究文献资料•准备工作包3.“做事”的时间•界定系统规格•编写测试脚本•制定培训计划4.“重做”时间•规格的变化•重新确定基础设施需求的规模，改正错误周期时间构成因素•动态周期时间=用以往的完成速度来预算完成现有进程中行动的时间进程中行动动态周期时间=操作速度•动态CT是引导性指标因为它可预见完成动态周期时间预测任务完成时间，所以是一种比较先进的指标。动态周期时间计算月初库存=2000万元月末库存=2200万元本月销售=1800万元（2000+2200）/2库存周转天数=×301800=35天做对的事情在第一次就把事情做对一次通过率第一次通过率：在一个评估期间，一次通过的进程中行动比率=第一次就符合要求的进程中行动/总的进程中行动10个流程步骤，每个第一次通过率均为90%=35%第一次通过率!!(90x.90x.90x.90x.90x.90x.90x.90.x.90x,90)一次通过率的困惑收益/员工或附加价值/人员成本•附加价值可以是•销售-外部购买•单位时间内完成的交易•人员成本可以是•薪酬•福利•提成，奖励运营效率六步法1.与新的战略方向相连,建立与目前所用的指标不同的评估指标2.使这些指标层次清楚且没有冲突3.将其分为驱动性和结果性指标4.与所有的指标相连,包括先前已经与关键流程或战略相连的具有一定功能的指标5.决定关键流程指标并用它们来驱动提高6.消除旧的评估指标挖掘新的指标时间目标状况=未来应达到的状况基础状况=现在的状况结果障碍设定基础状况与目标状况PrimaryResult0%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel10%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel20%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel30100200300400500600ONDJFMAMJJASPanel4010203040506070ONDJFMAMJJASPanel50%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel60%10%20%30%40%50%60%70%80%90%ONDJFMAMJJASPanel70%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel80%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ONDJFMAMJJASDrivers驱动因素Results结果关键指标的绩效考评图•控制“驱动因素”•将驱动因素的改进转为结果•用绩效考评图作为管理工具•评估流程而非人PrimaryResult0%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel10%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel20%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel30100200300400500600ONDJFMAMJJASPanel4010203040506070ONDJFMAMJJASPanel50%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel60%10%20%30%40%50%60%70%80%90%ONDJFMAMJJASPanel70%10%20%30%40%50%60%70%80%ONDJFMAMJJASPanel80%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%ONDJFMAMJJAS流程评估步骤流程驱动因素有两个内在特性：1.基础状况：目前所处现状2.目标状况：将来可达到的状况在基础状况与目标状况之间的是：障碍基础状况目标绩效改善绩效把需求产生和需求满足之间的所有业务流程周期时间的效果综合起来周期时间短订单输入规划和采购设计和开发生产减少总周期时间订单规划和采购设计和开发生产订单输入周期时间长订单TCT管理法驱动因素衡量指标是•反应速度（周期时间）•质量（第一次通过率）•成本（生产效率）改进团队今天的运绩效未来目标改进驱动式绩效衡量指标可提高::•客户满意度•收益•利润改进来自:•重视高影响的机遇和流程•跨功能的流程分析和障碍排除•纪律TCT总周期时间运用时间驱动变革，界定、衡量并改进关键业务流程利用TCT管理法实现改进第一部分:明确关键流程及相关人员1.明确关键流程和职能2.明确跨职能团队工作范围和原则3.明确跨职能团队领导和成员第二部分:决定范围并画流程图4.决定流程和原则5.画流程图6.确定基础绩效7.明确增值与非增值之流程及活动8.排除非增值流程，作出理想的流程图第三部分:建立评估系统，决定B及E9.决定评估指标10.设计评估指标体系11.设定最初的目标绩效第四部分:找出并排除障碍，改善流程12.找出障碍13.画鱼刺图找根本原因14.根本原因排序15.制定排除障碍计划16.跟踪进程TCT管理16步骤流程识别•明确跨职能团队工作范围和原则•明确关键流程和职能•明确跨职能团队领导和成员流程描述•决定流程和原则•画流程图•确定基础绩效•明确增值与非增值之流程及活动•排除非增值流程，作出理想的流程图建立评估系统•决定评估指标•设计评估指标体系•设定最初的目标绩效1.指标被用来保持状态--可帮助我们确定是否朝着目标前进。2.我们经常衡量第一次通过率，周期时间和及时交付率—这些是大多数流程改善的驱动因素3.指标要使用已经存在，容易收集及难以操控的数据。4.时间是最终的指标。什么是指标1.指标有限并用以驱动变化2.反映流程中的时间和质量状况3.准确-可靠地表达被评估的现象4.客观性-难操作数据并不会导致争端5.易理解-所有人都可以容易沟通和了解6.简易-计算费用低廉，计算过程方便7.激励-引导正确的行为，不包括错误的行为8.指标可客观及正确地反映流程改善情况9.使的客户受益并使我们更有竞争力优秀指标的特性2.确定目标状况下的绩效（目标）a)确定不容易实现的目标•雄心勃勃b)目标状况下的目标依据为：•过去的最佳绩效•最快能实现的绩效–迅速推进•和竞争对手的最佳绩效对比（如果可了解到竞争对手的绩效状况）•和其它行业类似流程相比1.确定基础状况下的绩效a)确定指标b)开始收集数据c)回顾历史数据•（如果有的话）d)确定“基础状况”（起点）•以至少3个月的数据为依据建立远大目标排除障碍，改善流程•找出障碍•画鱼刺图找根本原因•根本原因排序•制定排除障碍计划•跟踪进程排除影响驱动性指标改进的障碍1.业务题材障碍2.业务流程障碍3.文化障碍然后排除占用资源的替代流程1.工作区2.纠错3.过多控制4.临时性行为排除障碍与替代流程通常，如果不是被流程障碍及文化障碍所限制，可以由专业人员排除业务题材障碍1.独特的行业专长2.哪个客户中意哪一种产品3.该产品需要哪种技术和系统4.设备要求业务题材障碍企业流程障碍1.批量过大2.瓶颈3.较弱的进程中行动管理管理4.不恰当的计划5.不合理的设计/实施6.低效的流程7.不足的反馈或学习机会8.高返工率，检查综合症通常来讲，如果高层管理可以将企业文化障碍排除，那么这些企业流程障碍可以由中层管理来排除企业流程障碍通常，这些障碍必须由高层管理并借助外力来排除企业文化障碍1.缺乏正确的评估2.资源分配不当3.不能对紧急状态作正确反应4.不负责任）5.缺乏领导6.缺乏解决根本问题的方法7.缺乏解决矛盾的技巧8.形式VS。实质9.缺乏管理流程企业文化障碍替代流程1.无用工作2.过多检查3.返工4.复杂的审批过程5.救急6.更多的人替代流程1.流程反映了实际的现有（基本）状况2.衡量并分析基本数据（周期时间和第一次通过率)3.鱼刺图方法4.识别并运用行动计划来排除障碍。运用障碍排除小组(BRTs)来快速排除影响最大的障碍。5.排除替代流程和资源，必要时动用高层管理人员。障碍排除流程步骤障碍识别（题材、流程、文化）排除的责任*组织其它部门及以上排除的影响最低最高预计排除时间A.B.C.D.E.F.G.在影响表中填写ABC各项障碍描述说明1.根据障碍排除的常规影响和时间填写。2.识别排除顺序。从左上角开始，到右下角结束。109876543210012345678910低高长短排除时间（月）障碍的影响障碍排序鱼骨图方法•讨论在达成增强型目标过程中的障碍•将障碍进行分类，形成3-4种主要原因•将主要原因写在鱼骨图下方的鱼骨上。•讨论各主要原因的替代流程，写在上方的鱼骨图上。•增加详细的“原因”鱼骨，不断重复，直到出现属于根本原因的障碍。•量化替代流程对周期时间、第一次通过率和成本的影响根本原因分析方法——鱼骨图原因1原因2原因3原因4原因5效果“上方鱼刺”“下方鱼刺”“脊椎”障碍替代流程5替代流程4替代流程3替代流程2替代流程1根本原因分析方法——鱼骨图•用过滤器来优化管理•我能做吗•能否增值•是否符合战略目标•能否帮助客户•如果不做–后果如何•集中精力事情太多，时间太少实施控制实施团队业务改进团队1.“变革的先锋”2.“领导及驱动”，不是“掌舵及回顾”3.确保所有部门的改进都能反映到利润上4.支持跨职能团队并保证结果的可靠性跨功能团队团队的一种，成员来自组织的不同职能领域，需要一起完成共同商定的具体目标跨职能团队的目的是什么？通过培养总周期时间心态，学习总周期时间方法，对关键业务流程实施持续改进，从而快速提高组织的全球性竞争力。排除障碍团队•由CFT授权并指导来排除障碍的短期小组2.BRT的使命是达到共同的特定目标，排除障碍或向CFT推荐障碍排除方法3.BRT向CFT报告成功之后即可解散4.BRT通常包括专业人员）1.为了成功改变，一定要给人或组织授权2.授权是指人或组织•有完成任务的正式权力•清楚地知道自己的角色及责任•清楚地知道自己的工作目的和方式•接受失败的风险及责任，但会从中获取经验)•可以自由地确立及执行解决办法实施授权Entitleme