流程管理培训

1流程管理2目录第一章：流程概述第二章：流程管理概述第三章：流程设计第四章：流程优化第五章：经典案例第六章：参考资料3什么是流程投入，是为了保证产出必须投入的因素，比如人力资源、设备、资金等。活动，是组成流程的基本步骤，实际运作之后能够在质量、成本或速度上增加客户收益。活动可能是次一级流程或是次一级活动的集合。过程（结构），流程中的活动是按照某种关系进行的,是互相作用的结果。产出，是流程存在的根本原因，也就是流程的工作成果。如:设计方案、某幢建筑、施工图纸等等。时间，流程从投入到产出需要一定的时间。客户，产出的驱动者，内部客户/外部客户。价值，满足客户需求。流程是将输入转化成输出的一系列活动流程至少有一个输入和一个输出四要素:输入\输出\活动\资源输入输出动作1动作2动作34什么是优秀流程正确（Right）快（FAST）容易（Easy）便宜（Cheap）流程5流程与战略的关系组织结构目标激励文化人力资金设施信息业务流程管理流程组织流程资源战略战略解决做什么，流程解决怎么做和谁来做1、战略和商业模式的变化会导致流程和组织的变化2、流程是支撑业务模式实现的重要平台6流程与制度的关系◆制度是反映股东、公司、经营者、管理者、员工、客户、供应商、社会等相关利益者的利益，并保障实施的政策、规定、纪律等规范。◆流程是反映为客户（包括内部、外部）提供价值创造的过程。◆制度是为了流程制定提供输入和保障，流程的优化会对制度提出优化与完善。7流程的分类定义特点频率范例（公司层面）战略流程战略流程是实现持续经营的流程战略流程决定业务流程的方向方向性长周期战略规划流程支持流程支持流程是间接为客户创造价值的流程支持流程是战略流程和业务流程正常运行的保障支持流程可以独立于战略和业务流程之外独立运行效率性非周期独立循环异步周期人力资源流程业务流程业务流程是直接为客户创造价值的流程业务流程是端到端的流程时序性/增值性日常同步周期客户关系管理流程8常用的流程衡量指标经常采用的一些流程绩效指标：有效性（effectiveness）：即每个过程满足顾客需求和期望的程度。效率或成本（efficient/cheap）：过程为了实现有效性，资源使用的最小化或浪费消除的程度或能力；或生产单位产品所消耗的资源量。柔性（flexibility/easy）：指一个过程应付其环境（或顾客）需求的变化以及满足顾客独特需求的能力。（为适应变化的调整时间；满足独特顾客需求的平均时间；独特顾客需求被拒绝的比率等）。正确性（right）：流程输出的东西、是否是顾客要的、是否按承诺的时间、商定的地方、好的运行状况、具备所有的技术支持文档和帐单信息等。快速性（fast）：流程周期9目录第一章：流程概述第二章：流程管理概述第三章：流程设计第四章：流程优化第五章：经典案例第六章：参考资料10认识流程建立流程运作流程优化流程再认识流程流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系什么是流程管理11组织规模较小时，流程管理的迫切度并不高◆以经验、责任心代替流程，没有纸面的流程◆人比流程更重要，成败的背后是个人◆靠相互适应、长期默契进行协调组织规模变大过程中普遍存在的管理困境◆部门墙变厚◆分工协作导致相互联系与相互依赖越来越紧密◆相互联系并非一目了然，更多是间接的、滞后的、不易感知◆相互联系的隐形导致流程的模糊，导致问题隐形◆就事论事导致问题重复发生和不断忙于救火通过流程建设打造规范的例行业务运作平台●通过流程建设可以将管理平台逐渐从依靠经验转移到依靠体系●流程要解决90%以上的例行业务运作，是组织做大做强的必经之路为什么需要流程管理12流程管理是“管理丛林”中的一棵树木•所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具−瓶颈管理：约束理论TOC、《目标》（高德拉特）、…−质量管理：PDCA、ISO9000、全面质量管理TQM、六西格玛SixSigma、零缺陷ZD、…−流程管理：价值分析VA/价值工程VE、业务流程重组BPR、企业资源计划ERP…−项目管理：PMBOK9大体系（集成、范围、时间、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险…）•目标都是完善公司管理13流程管理的指导思想today树型Prod.SaleR&DProcure矩阵动态动态的端对端管理公司现况流程绩效监测虚拟企业模型采用电子商务解决方案采用ERP,CRM和SCM系统应用程序开发流程成本核算业务流程改进ISO9000认证知识管理企业应用集成(EAI)结构化、组件化的流程体系构建虚拟企业14流程管理的层次各类流程公司战略流程体系框架流程实施流程设计流程控制业务模式设计组织模式设计流程标准化是流程优化和流程改进的基石。流程再造（BPR）流程改进（BPI）流程标准化（BPS）日常运营15流程管理的内容流程战略管理战略管理过程管理基础管理流程设计流程实施流程控制流程体系管理业务模式设计组织模式设计公司战略16流程管理的作用对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。----Hammer流程管理的五大作用：承上启下，保障和加速公司战略的有效落实；构建虚拟企业，加强工作一体化设计，打破职能分工，提高改善效率，加速成果固化和经验移植，降低变革风险。提升经营绩效和企业竞争力；规范业务操作，保障企业正常运营，提升执行力；支撑其他管理职能履行。17流程分类框架简介•美国生产力与质量中心通过整理全美各行业的业务，梳理了适用于各行业的流程清单模板，并进一步归类、整合，形成了一份可用以各种类别企业业务流程清单的通用参考版本流程框架APQC，即该组织的全称首字母简称。•流程分级框架（PCF）作为高级别的、一般的企业模型或者分类法，为企业流程管理提供了指导，重点在企业流程“完备性”提供一整套完整的框架模型，鼓励企业从跨越产业流程的视角而不是狭隘的功能的视角来审视他们的行为。其优势体现在以下几个方面：−（1）帮助企业高层管理人员从流程角度通览企业，从水平流程视角来理解各项业务和管理，而不是垂直职能视角。−（2）从通用参考版本出发，和企业实际比照，删删加加、有所取舍，快速形成一份企业自己的“流程花名册”。−（3）不同行业、不同企业有了沟通流程的“通用语言”。流程清单可以把各行业、各企业的管理模式从繁杂的专业术语冲破突围出来，清晰简洁地呈现不同企业的流程异同，为跨行业、跨企业的管理经验交流提供了很大的方便。18APQC流程分类框架图管理和支持过程经营过程8.人力资源开发和管理9.信息管理10.财务和资源管理11.实行环境管理方案12.外部关系管理13.改进和变更管理1.理解市场和客户2.开发愿景和战略3.设计产品和服务4.市场和销售7.市场和销售5.制造业产品和服务6.服务业产品和服务19流程分类框架：经营过程流程类别流程类别流程1.理解顾客与市场1.1确定顾客的需要和期望4.市场和销售4.1向相关顾客群体销售产品与服务1.2顾客满意度调查4.2处理顾客订单1.3监控市场或顾客期望的变化5.生产导向型的组织生产和交付5.1计划并获得必要的资源2.开发愿景与战略2.1监控内部环境5.2将资源或输入转换为产品2.2定义业务概念和组织战略5.3交付产品2.3设计组织框架和组织单元间的关系5.4管理生产和交付过程2.4开发和建立组织目标6.服务导向型的组织生产和交付6.1计划并获得必要的资源3.设计产品与服务3.1开发新产品/服务的概念与计划6.2指定人力资源技能3.2设计、制造并评估产品和服务的原型样件6.3为顾客提供服务3.3更新现有的产品/服务6.4确保服务质量3.4试验新的或修改产品/服务有效性7.市场和销售7.1提供账单给顾客3.5准备生产7.2提供售后服务3.6管理产品/服务的开发过程7.3相应顾客询问创立于1977年的美国生产力和质量中心是一个基于会员的非盈利的机构，它服务全世界企业、教育和政府等所有部门的组织。其流程分类框架将业务流程有组织地分为12个截然不同的分类：5个运作流程分类和7个支持流程分类。每个分类包含流程群组和活动：20流程分类框架：管理和支持过程流程类别流程类别流程8.开发和管理人力资源8.1制定和管理人力资源战略10.管理财务和物资资源10.1财务资源管理8.2落实战略到工作层面10.2处理财务和会计交易8.3人力资源管理配置10.3汇报信息8.4发展并培训员工10.4实施内部审计8.5员工表现、奖励与认可管理10.5税务管理8.6确保员工福利和满意度10.6物资资源管理8.7确保员工参与11.实施环境管理方案8.8管理劳资关系8.9开发人力资源信息系统9.管理信息资源9.1信息资源管理策划12.外部管理管理9.2开发并配置企业支持系统9.3系统安全与控制9.4信息存储与修复管理13.改进和变更管理13.1测量组织绩效9.5管理设备和网络运作13.2实施质量审核9.6管理信息服务13.3基准确定绩效9.7设备信息的共享与沟通13.4改进流程和体系9.8评估并审核信息质量13.5实施TQM21目录第一章：流程概述第二章：流程管理概述第三章：流程设计第四章：流程优化第五章：经典案例第六章：参考资料22流程设计时机组织结构及职责发生大的变动；公司战略和业务模式发生大的调整；启动质量体系认证（ISO9000、QS9000……）；开辟新的业务；外界商业环境发生大的变化，现有流程已无法满足变化的要求；流程存在大的缺陷；企业自身追求卓越的强烈愿望，公司启动BPR项目。23流程设计原则客户导向原则：这里的客户包括内部和外部客户，设计流程的时候首先需要关注客户是谁，以及流程能够给客户带来的增值；同步流动原则：流程是管理要素按照既定的程序化方式流动的过程，因此，流程设计应确保工作任务、职责、绩效目标、时间、资源和信息等要素的同步流动；战略支持原则：流程是企业实现战略目标的载体，因此，流程的设计应能够对公司的战略起到支持的作用。端到端原则：流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。24流程设计思路活动1活动2活动3输入输出业务规则资源价值客户由外到内的设计思路25流程设计标准可视化流程设计工具可以将复杂的流程用清晰、简单、直观的图示方式展现出来，使业务人员、管理人员、技术人员拥有一套共同的流程语言。有利于吸引广大业务人员真正参与到流程优化活动中，成为流程优化的责任主体。26流程设计步骤界定流程范围，明确流程的起点和终点（端到端或其中的一段）；识别流程的客户（内部或外部），明确带给客户的价值，并据此确定流程的产出结果（输出）和绩效衡量指标；根据客户的差异、处理对象的差异、或者处理方式上的差异来区分不同的业务场景；针对不同的业务场景，结合各场景下流程的产出结果要求，来设计流程的活动及活动间的逻辑关系；定义流程的输入定义每个活动的组织职责、KPI指标、资源、业务规则等要素；根据业务需要将活动展开成子流程，具体展开的层级需要根据业务需要而定。27目录第一章：流程概述第二章：流程管理概述第三章：流程设计第四章：流程优化第五章：经典案例第六章：参考资料28流程优化时机战略层面：•战略及商业模式不发生变化•战略及商业模式发生修正流程层面：•流程体系整体革新•业务链革新•单一流程革新组织层面：•组织结构整合•岗位整合•岗位不变，职责整合29流程优化原则（1）原则1：要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责•工作目标是可衡量的•只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的•如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有的过程原则2：剔除对内部客户和外部客户不增值的活动•使企业对内部和外部客户反应速度加快原则3：在工作过程当中设置质量检查机制•质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量标准，工作才告完成•对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在