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流程优化方法2017年02月王锐Bruce.Kadefor内部团队培养（第七讲）2目录流程优化方法实践案例讨论流程优化的方法路径流程优化的基本思维流程优化的基本认知3什么是流程优化？什么是流程优化（ProcessesOptimization）？在流程的设计和实施过程中，通过对流程进行不断的改进，使得业务取得预期的效果，也就是对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，提高业务运作的效率、效益和降低运行的风险。有规划Plan基于现状Asnow工具方法Tools多层视角Viewpoint目标和价值Tobe&Value我们一般认为：为实现业务更高价值，在整个业务战略规划下，基于现有业务流程，运用适当工具方法对流程整体或局部进行持续改进的过程叫流程优化。4流程优化的发展流程持续改进基于流程的体系多改进基于流程的运营系统改进哈默教授提出的流程再造(BPR)让当时众多跨国公司看到变革的曙光，但是经过几年实践遭遇滑铁卢，其推到再造的思维让高管们望而却步。流程再造缺乏一套严密的支撑变革体系，只是一套管理思维。在这个阶段，更多的管理者意识到企业不能唯流程论，涌现更多的管理方法及多视角审视企业管理，基于流程的多体系管理应运而生。企业管理者透过流程维度切入，渗透到管理方方面面，流程优化就变得更加立体，业界也出现了流程及其流程配套优化概念。在金融危机后，全球对企业有了更高的要求，随着互联网+和工业4.0的相应提出，表现卓越的企业提出了全面运营的管理思路，在基于流程标准化的基础上，关注从战略、模式、运营到流程内容，及满足客户弹性需求的流程和风险控制，提出基于流程体系的运营管理，从横向端到端整合到纵向战略落地的体系，并对企业时刻衡量和优化，完成应对日益变化和复杂的外部环境。流程再造流程管理管理集成全面运营流程再造90年代初90年代末21世纪初2010S(雏形)经过流程再造阶段的狂热，高管们变得理性，甚至谨小慎微，在经过多年的发展，建立起一套基于PDCA思维方式的持续改进的体系。5卓越流程的表现流程应该是正确的（right）、廉价或便宜的（cheap）、容易和简单（easy）、快速的（fast）——哈默教授客户需求流程运行效率资源投入员工执行流程正确：关注客户需求到满足，保证流程的方向是正确的。流程快速：业务流转速度快，流程运行效率高，对客户需求反应迅速。廉价或便宜：基于正确的方向，投入较少资源，保证投入产出比达较高值,保证资源效率。简单容易：指设计的流程让员工容易学习并能执行。便于流程落地。6卓越流程的衡量业务流程评价三类指标描述业务流程产生的价值，是否满足客户需求，是否将公司战略落地。如：销售额、产品研发成本回收周期等。描述流程日常运行所花费的成本、时间及完成的质量，反应了流程执行情况。如：流程运行时间、所需人工成本，流程出错频次。描述流程是否完全包含公司所有业务，是否能灵活应对突发的风险，是否兼具未来业务发展需求。如：在流程外走的业务数量，流程活动风险损失。效率效益适应性流程优化的基础就是需要被衡量，没有衡量就不能被管理，衡量流程就是在衡量运营管理。7流程优化的终极目标是实现流程效益，并非效率。8目录流程优化方法实践案例讨论流程优化的方法路径流程优化的基本思维流程优化的基本认知9流程优化的多层视角——三层视角的关注对象高层管理者中层管理者依据战略调整企业业务架构依据战略调整运营的模式平衡企业管理对于流程的要求（内控与效率、质量与成本）控制业务流程运行成本提高业务流程运行效率保障业务流程运行质量控制业务流程运行风险业务规范化IT实施操作简化，结果可控现场管理、质量稳定“规则是员工的最佳实践”基层员工10流程优化的多层视角——三层对象思维模式高层管理者中层管理者基层员工战略组织模式策略策略标准化规范化增值角色关注对象战略绩效（组织绩效）部门绩效流程绩效岗位绩效驱动因素业务模式优化组织变革流程再造流程改进活动改善流程改进层次战略目标11流程优化的多层视角——三层对象管理的范围举措高层管理者中层管理者基层员工战略目标战略导入端到端优化运营输入流程活动优化效益衡量效率衡量角色明确目标实施流程优化绩效衡量现在我们的管理打通了横向还是纵向？我们的未来方向在哪里？我们流程管理的方向又在哪里？优化是谁的事儿？怎么去工作？12流程优化的全局视角——定位问题战略方向资源匹配组织管理信息技术管理风险控制制度管理流程管理企业管理丛林很大，需要做流程的人具备全局的视角，分辨问题发生在哪儿？流程只是其中一片树木，反映在流程上的问题不一定就是流程问题。运营匹配13流程优化的全局视角——全视角看企业（例）销售增长服务伙伴关系资产收益率运营层面资源层面幸福家居解决方案提供商差异化战略设计和定制解决方案订单及时交付增长战略卓越的产品性能和质量客户快速响应和服务产品/服务特征关系形象市场层面客户层面设计和研发端到端流程供应链端到端流程订单端到端流程客户服务端到端流程人力资源财务资源组织资源战略协同标准作业管理创新QOS技能知识IT系统数据组织管控企业文化＋价格质量可用性选择功能品牌市场占有率利润率技术资源融资渠道扩张品牌价值14流程优化的全局视角——市场、产品、客户需求（例）定制业务漏斗强调个性强调实用强调品位价格质量可用性选择功能强调质量强调预算产品特征服务伙伴关系乐意分享创意强调服务体验品牌强调品牌市场年轻化房子成为家庭核心资产对于房子的布置特别讲究定制化的解决方案预算内质量的卓越订单交付客户响应及服务渠道扩张一、二线市场80/90年代为核心构造市场15流程优化的全局视角——运营流程端到端设计（例子）定制化的解决方案预算内质量的卓越订单交付客户响应及服务渠道扩张订单处理计划协同供应链制造……影响因素当前表现和策略设计端到端优化设计描述各因素在当前的表现，从在市场上的表现和内部运作表现，通过分析挖掘现状问题深层次原因，通过深层次原因分析提出解决策略方法，并对整个端到端进行规划设计，使其满足当前需求。（这里在后续通过头脑风暴，运用鱼骨图法为大家展示整个过程。）流程优化到底在优化什么？需要从哪儿出发？思考什么东西？我们该站在哪儿？16流程优化的全局视角（我们需要站在的视角）全局思考都有专业倾向，不用主观意识去判断。优化路径一定有据可依，层层递进，不凭感觉。不唯流程论，站在多管理体系审视业务，对多部门多角色人员进行充分沟通。专业非流程论客观端到端业务总结二：站在全局、客观视角，充分访谈调研，完成科学分析，具备说服力。做到站在专业的角度请你告诉我你的方向是什么，我告诉你流程应该是什么样。17流程优化的场景视角路径产品地点…通过之前成都东站到茶店子汽车站路径案例展示了流程的多维视角。发生的频次风险控制流程异常新业务适应性验证通过产品类别或者流程发生的地域类别区分发生频率极高的活动，优化带来的价值将明显。对于在执行过程中经常出错的流程应该高度重视并进行优化，每一个问题的出现都是一次管理提升的机会。面对一些新业务，暂时按照老流程在运行，需要进行验证是否适应且高效，或者完全需要新开发流程进行单独部署。对于一些存在高风险的流程活动，需要通过发生的时间、地点和产品类型等角度分析，并采取更为有效手段进行，而不是一竿子将所有业务流类型进行控制，只能让整体效率更加低下。1819流程优化的服务视角高层需求中层需求基层需求战略落地1.管理体系化2.运营标准化3.执行高效1.执行标准化2.知识沉淀3.现场操作参照流程管理是同时满足三者的需求，并不是某一个角色的独有权利，更不是某些角色行使权力的工具。流程管理是服务于业务，不是绑架业务，不能因为某一个系统的要求损害了整体利益。总结三：流程优化服务于业务，充分满足三个视角的管理需求，因此需要杜绝人为流程，杜绝单一体系思考导致整体利益损失，更杜绝流程赋予的权利泛滥。因此需倾听多个角色对于优化结果的意见，并运用专业去阐述流程优化的成果应该是什么样。时刻关注客户需求，时刻关注整体效益，流程优化的大方向是服务于业务，满足管理层需求，而不是绑架业务，满足某些角色的权利欲望。20流程管理的目的并非是管理流程，而是通过流程服务于运营。21目录流程优化方法实践案例讨论流程优化的方法路径流程优化的基本思维流程优化的基本认知22鱼骨图法标杆超越法时间标记法目标导向法分析流程问题产生的原因和因素相关性寻找优秀标杆流程进行学习、模仿和超越对流程活动所需时间进行统计，发现流程瓶颈根据组织或管理者的目标要求，实施流程优化解决结点多因素或者复杂问题解决流程缺失的快捷方法面向目标明显的问题，可以标记时间、成本、质量等要素整体战略需要或者由其他管理需求引发六西格玛方法采用数据测量逐步减小偏差，更关注结果解决结点问题的数据化精细方法23鱼骨图分析法原因之一原因之二原因之三原因之四分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因将原因进行梳理并进行分类，对每一个重点问体进行刨根问底的分析，让问题本质原因无处藏身。问题事件24鱼骨图——问题分析（1）此次会议通过集思广益共找出29个影响采购到货的原因。20XX年1月14号上午召集设计各事业部负责人、生产部负责人，计划模块负责人，运营模块负责人，科管模块负责人，质量部负责人，检验部负责人，采购部负责人及采购员以头脑风暴的方式找出影响采购到货的原因。25鱼骨图——问题分析（2）与大家一起针对找出来的原因进行归类26鱼骨图——问题分析（2）根据分析，将其中对事件影响较大的急需解决的提取出来进行可行性分析，并提出解决策略，后期对其实施整改。鱼骨图法展示了流程优化方法中的问题分析过程，通常企业找到问提根源，实施整改并不缺乏专业方法。通常作为重要手段帮助我们实施流程乃至企业问题分析。27标杆超越法标杆瞄准（bench-marking）指企业将自己与那些表现最优秀、最卓有成效的企业（并不局限于同一行业）相比较，以改进本企业经营业绩和业务表现的这样一个不间断的精益求精的过程。企业通过评价自身运行和研究其他组织的手段，将其持久的业绩作为自身企业的内部发展目标，并将最佳做法移植到本企业的经营环节中去的一种方法。分类：分为竞争性标杆、非竞争性标杆、功能性标杆、通用性标杆和内部标杆五类。1.规划2.内部数据收集与分析3.选定对象并收集数据分析4.实施与调整5.持续改进实施步骤28标杆超越法——工作内容•组建项目小组•明确标杆管理的目标；•确定标杆项目；•选择标杆伙伴；•制定数据收集计划,充分了解标杆伙伴并沟通；•开发测评方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。•收集并分析内部信息；•遴选内部标杆管理合作伙伴；•收集内部一手研究资料。•收集外部信息；•通过调查和实地访问收集外部一手研究资料；•分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。•根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强企业竞争优势的目的。•标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，企业应维护好标杆管理数据库，制定和实施持续的绩效改进计划，以不断学习和提高。1.规划2.内部数据收集与分析3.选定对象并收集数据分析4.实施与调整5.持续改进29标杆超越法——失败的陷阱我们要向苹果、三星和丰田学什么？环境、背景、文化不同，盲目业务趋同，无竞争优势自身土壤贫瘠，越学越累盲目学习，没考虑标杆所处行业背景、时间、地点和社会文化、整个顶层设计的配套、运作的模式。标杆学习让企业和竞争对手长的一样，一样的流程、运作模式，如：相同的销售渠道、产品服务和质量特点没有考虑自身贫瘠土壤，如标杆建立的行业、技术等壁垒，盲目学习，最后反而越学越累，反被拖垮。30“时间”标记法ASME即美国机械工程师学会(AmericanSocietyofMechanicalEngineers)标准，采用表格的方式记录了活动、使用时间、以及操作对整个流程中所作的贡献。ASME分析模板序号活动增值活动非增值活动检查输送(