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流程管理课程引言中国企业和世界级企业最大的差别在于我们对于公司的控制是由人来完成的，而不是通过制度与流程系统完成的。这种情况最大的危害在于企业最后变成了“老板游戏”：一个大老板带动无数小老板。这些小老板再复制他的大老板，然后去管理业务，最后就演变成诸侯经济。这种管控方式在短期内可以在量上获得扩张，但不能获得质的提升，金玉其外，败絮早在其中。首先，从整体上讲，不能共享资源，公司做大以后会产生整体不经济。其次，存在风险，完全依靠人来管理，老板必须花更大的力气来安抚这些人，否则这些人就可能另立山头；第三，不能培养员工的职业感，因为只有按照流程、按照程序办事才会有职业感。世界级企业都有完善的人力资源的程序，从招聘到培训，到提拔，每个人都会有非常明确的预期，每个人都非常清楚做什么会得到嘉奖，做什么会受到惩罚，这样培养出来的是人的职业精神，而中国企业采取“人带人”的管理方式，最后带来的必然是小宗派、小圈子、个人英雄主义和诸候经济，最后变成没有利润的管控中心。第二部分目录什么是流程，为什么要进行流程管理第三部分流程体系构建及关键流程确定流程管理的方法、技术第一部分第四部分案例组织运转的有效性，其包括：合理的组织架构，顺畅的运行流程，高效的IT信息系统和决策组织智商的“心智模式/企业文化”。组织架构:哪些是关键的责任点(“职能方框”)?哪些是关键的“命令链”(汇报线路)?其背后的等级层次是怎样的?流程:应遵循什么样的流程来进行决策?在决策过程中要运用哪些决策标准?系统:z使用什么样的系统来加速决策?z哪些数据被运用来支持和加速决策?文化:z哪些技能驱动着管理和决策?z什么样的企业文化支撑着上述所有组织要素的有效运转?组织的有效性组织结构的一些最基本的原则…首先从文化上：树立“创造价值”的企业价值观（通过组织架构、流程、决策标准、管理信息系统和关键业绩指标等各个环节）-和公司内共同的“价值语言”建立一个由明确和具体的价值目标（关键业绩指标）驱动的组织职责=权力=责任(不存在“多头管理”的现象）流程的最佳范例:组织应该是流畅的决策管道而非等级制的金字塔结构将整个组织置于现实的市场环境之中:¾鼓励公司内部部门或单元向第三方提供服务¾建立公司内部明确的客户-供应商关系¾持续的内外部基准比较和控制…应该围绕职能而非个人来设计组织结构!在流程之前，当我们先说“组织”一词的时候实际上意味着:¾迈克尔·哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。¾Ｔ·H·达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。¾Ａ·L·斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。¾Ｈ·J·约瀚逊：业务流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。¾ISO9000：业务流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。流程Process什么是流程输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，是因为流程为我创造了价值输入资源输出结果若干活动相互作用顾客我满意，流程的6要素：1、输入资源；2、流程中的若干活动；3、活动的相互作用（例如串行还是并行、哪个活动先做哪个活动后做，即流程的结构）；4、输出结果；5、输出结果；6、最终流程创造的价值。是因为流程为我创造了价值“流程”概念的6个要素•什么是流程？z各部门：协调有序——不扯皮z各环节：堵塞漏洞——不违规z各岗位：互相制约——受监督•流程的意义z流程的特点•跨岗位、跨部门、跨企业、跨行业•无隶属关系、无指挥关系、无级别关系•与部门职能和岗位描述一致•固化的工作行为步骤---工作怎么干?我的定义为什么要进行流程管理4.优异的流程运营需要有优异的流程管理3.企事业单位的成功来自于优异的流程运营；2.创造价值的是流程，而不是哪个部门和个人；1.企事业单位的使命是为顾客或者服务对象创造价值；迈克尔·哈默市场变化要求企业由职能型向流程型转变组织结构职能分解岗位设置职位管理流程操作规范管理表单评价机制（绩效管理）分配机制（薪酬管理）通过管理流程建立分工基础上的协作关系，使得业务活动和管理工作能够在组织内顺畅运行，通过制定操作规范确定管理活动的工作标准，并以表单的形式留下记录通过管理流程建立分工基础上的协作关系，使得业务活动和管理工作能够在组织内顺畅运行，通过制定操作规范确定管理活动的工作标准，并以表单的形式留下记录竞争机制（干部配置）战略目标流程的发展趋势：你最不愿意打交道的单位？为什么要进行流程管理流程管理是什么：不仅仅是流程重组流程管理就是这样的一种管理体系，从流程的层面切入，关注流程是否增值，形成的是一套“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的体系，并在此基础上，开始一个“再认识流程”的新的循环，同时，也有着流程描述与流程改进等的一系列方法、技术与工具。阶段重组持续改进绩效时间BPR与BPI关系图示流程是否增值？流程层面切入其他层面切入其他层面切入认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程业务流程重组与业务流程改进之间的关系流程管理的本质：让流程增值劳动分工前，每个人都是处理自己工作的所有的流程和活动，自己来处理流程的变更和活动的内容。劳动分工前亚当·斯密的“劳动分工”是将复杂工作分解，同时也将流程割裂为若干部门和人员同时工作，流程的活动很多是过度的控制、协调、制衡，成为制约企业发展的摩擦力。劳动分工业务活动可以分为：增值性／非增值性。要尽可能去除那些不增值的活动，让流程的尽可能多的活动是增值的。流程管理的核心以流程为导向的最佳范例：是流动的决策管道而非等级制结构中的过山车从等级式的决策过程……转变为流程式的决策过程(只在例外的情况下才由上级主管介入）•相当缓慢•以惩戒为导向•缺乏责任感•常常陷入无休止的扯皮•迅速•以客户为导向•清晰的职责•简单而又直截了当我的客户从……转变为:我以流程为导向的最佳范例：对于“我究竟对什么负责？”这一问题新的认识降低流程成本提高流程质量、减少错误减少流程周转时间降低培训成本、减少培训时间减少内部支持需求减少客户投诉提高流程效率10-15%10-30%20-30%10-30%15-30%20-30%15-30%流程管理的价值提高流程执行力降低流程失效风险20-30%20-30%64%16%16%14%9%9%7%7%7%0%10%20%30%40%50%60%70%竞争压力规则转变重大市场机遇标杆瞄准丧失市场份额管理层变更企业兼并客户满意度低削减成本注：可以有多个选项。为什么要流程管理：流程优化的触发因素第二部分目录什么是流程，为什么要进行流程管理第三部分流程体系构建及关键流程确定流程管理的方法、技术第一部分第四部分案例怎样进行流程管理：不仅仅是“重组”大拐弯流程是否增值？认识流程E化流程运作流程建立流程优化流程起点1.流程体系构建2.关键流程确定现有流程绘制优化流程分析问题流程制定实施计划搭建流程体系持续监控和改进实施搭建流程框架，随着流程绘制、分析、优化与重组，进一步修订流程体系流程构建的工作步骤流程体系从何而来PDTIPMT产品战略市场管理产品开发IT技术开发项目管理/质量管理/绩效管理/成本管理公司愿景及规划产品策略管理(注:含产品、平台、技术)产品战略管理市场信息客户反馈竞争对手信息技术发展趋势现有产品趋势现有产品客户竞争分析市场评估定义细分市场需求竞争分析产品规格和策略制定产品路标制定销售策略销售培训研发与业务(市场及销售、服务等)的配合产品平台开发(V)技术及技术平台(含核心技术开发)产品需求规格书产品路标规划产品任务书项目启动概念评审概念计划开发验证发布产品销售计划决策系统初验产品发布ABC公司流程制度体系框架：ABC公司流程制度体系分为四大类(决策、组织、业务、管理支持)战略管理/重大事项决策/年度经营计划/年度财务预算/审计管理组织结构岗位职责说明书部门职责决策流程制度体系管理支持流程制度体系业务流程制度体系组织制度体系网上交易流程、结算流程、交割流程、质押流程，仓管物流管理流程，信用查询流程，证券期货交易流程营销管理流程采购管理制度流程客户服务流程质量管理流程人力资源管理办公事务管理财务管理流程体系分类信息与知识管理企业三层价值链分析模型以流程为导向的最佳范例:把整个组织划分为服务于外部或内部客户的流程生产运作质量/安全管理规划设计技术管理信息数据管理部门内业务流程三级流程四级流程集团公司与下属公司之间接口流程构建流程管理业务体系发电企业业务流程条件制衡市场营销与产品业务开发管理网络资源计划和建设供应链规划与管理战略、基础架构和产品“市场营销与产品”二级流程视图营销策划与宣传营销策略营销策划业务宣传渠道建设与管理渠道规划渠道建设渠道管理产品推广推广计划销售实施终端销售客户服务客服计划客服计划执行投诉处理客服评估分析市场分析信息收集市场分析产品与资费管理产品整合资费制定业务管理业务规范制定业务受理业务优化管理根据eTOM模型，中国移动将营销组织和管理的流程归纳为七个环节，构成营销体系优化的框架在决策、业务和支持流程体系中细分流程形成流程树流程树的逻辑关系第二级流程第一级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第二级流程第三、四级流程行动2行动1行动1行动1行动1行动1行动1行动2行动2行动2行动2行动2行动3流程绘制表格市场部行动1行动2行动3行动5行动6行动7行动4行动8NYNY研发部生产部人力资源部预算部财务部作业流程作业流程识别流程，建立流程清单采购IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务公司框架业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：概念计划开发验证发布生命周期识别流程、建立流程清单的工作路线合理划分出流程清单的章、节、流程名和标号各部门组织，识别本部门领导或参与的流程对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程概念培训流程专管人员整合清理各部门主管确认，提交流程专管人员形成流程清单选择关键流程的原则跨部门的流程绩效低下的流程对顾客最有影响的流程具有可行性的流程1234个人利益所创造价值价值流程优先矩阵绩效重要性矩阵选择关键业务流程的方法•绩效重要性矩阵；•价值流程优先矩阵；要素………..…..…..总分流程4302514…..3513415…..210339技能突出（过剩）？不重要？维持绩效？重点注意区域？低高高绩效重要性目前业务流程的管理状况：贵司目前业务流程管理的水平如何？例如:①.没有形成成型的流程管理规范和制度。在实际中会出现混乱和无序状况。②.业务流程管理上还存在比较突出的问题。比如部门内和跨部门还存在流程分工过细或过粗；流程管理制度形同虚设的情况等。总体来讲，流程效率处在较低水平。③.业务流程管理在部门内容已经比较完善，但在一些跨部门的协同上还存在问题。比如，研发、制造、销售之间的协同还存在问题。④.业务流程管理比较科学和高效，部门内和跨部门的业务流程的各个环节分工均较为合理，相互衔接的也非常顺畅，管理较为到位。整个业务流程基本实现了高效运作。⑤.不能确定。123451234用递进分类的方法找出最糟糕的现状，也就是最需要解决的问题现有流程绘制优化流程分析问题流程制定实施计划搭建流程体系持续监控和改进实施当下重点工作流程设计的工作步骤流程图绘制主要内容和关键步骤1、立项（列清单—审批）2、调查（需求—问题—目标）3、分析核心业务和关键控制点4、流程命名，确定每个流程的开始和结束5、采用标准的流程图符号绘制6、确定关键输入和输出7、编写流程节点说明8、设计相关表单1、了解需求2、编制流程图3、流程节点说明4、绘制表单流程图绘制主要内容流程图绘制关键步骤结束-------流程终点开始-------流程开端决策点-------决策点流程步骤-------流程步骤信息文档-------信息文档A-------流程迁移流程图例说明-------单向流程线-------双向流程线-------两项工作连接-------跨越（不交叉）并在所有的流程加