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流程管理管理咨询项目培训课程之管理咨询项目培训课程之流流程管理程管理主讲：张何之联系方式：13761145781zhanghezhi@psdchina.comzhanghezhi@yahoo.com.cn流程管理作者简介¾张何之自动控制学士、管理学硕士上海攀成德企业管理顾问有限公司合伙人¾8年制造及运营管理经验，曾任职于联想集团南方厂（制造主管）、三九集团数码医药设备有限公司（制造部长）、平安集团全国后援管理中心（运营/审计主管）、（美资）杭州世导科技有限公司（首席运营官助理）¾6西格玛黑带，在制造管理、运营管理、质量管理方面有非常深入且扎实的研究与实践¾西安交通大学高级管理培训（EMBA）中心主任助理，拥有丰富的培训、研讨活动组织及教学经验¾担任多个制造管理咨询、运营管理咨询、质量管理咨询项目的项目经理¾多个成本压缩咨询项目经理和《成本压缩•工厂淘金》体系重要贡献者2008-3-3流程管理3主要内容1.认识流程与流程管理2.流程管理优化理论与实践3.施工企业流程管理实践2008-3-3流程管理4流程相关概念•哈黙（Hammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。•达文波特（T.H.Davenport）：流程是跨越时间和地点的有序的工作活动，有始点和终点，有明确的输入和输出，是一系列结构化的可测量的活动的集合。•ISO9000：流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。•流程的六个要素：输入的资源，活动，活动的相互作用（结构），输出的结果，客户，价值。输入资源输出结果若干活动我满意，因为流程为我创造了价值2008-3-3流程管理5流程管理的核心•流程管理核心是从流程角度出发，关注流程是否增值，籍此建立一套统一标准的企业管理体系客户愿意付费的就是增值的（哈默）！2008-3-3流程管理6APQC流程分类框架（2004年版）运营流程1.0勾画远景和战略2.0产品/服务的设计和研发3.0产品/服务的营销和销售4.0产品/服务交付5.0客户服务管理管理和支持流程6.0开发和管理人力资本7.0信息技术和知识管理8.0财务管理9.0物业的获得、建设和管理10.0环境健康和安全的管理11.0外部关系管理12.0对改进和变革进行管理AdobeAcrobat7.0Document2008-3-3流程管理7华为基于价值链框架的流程分解图IT人力资源客户关系管理集成供应链市场管理客户服务集成产品开发财务价值链框架业务模型业务流程模板/表格主流程：一级子流程：二级子流程：概念计划开发验证发布生命周期2008-3-3流程管理8DELL电脑——跨部门快速反应流程典范1网上下订单客户-销售部2零部件战略采购销售部-采购部5成品出货运输部-商务部4组装生产生产部-销售部、采购部、质量部、运输部3供应商来料采购部-质量部6交付商务部部-客户12小时12小时1-2小时1-2小时4-6小时5-7天2008-3-3流程管理9案例（1）：修车流程优化——优化前1.寻找修车厂25分钟2.预约5分钟3.送车至修理厂4.排队，讨论故障，交车5.等待代用车45分钟6.讨论诊断结果，授权修理10分钟7.排队，付款，取车8.开车回家35分钟1.接电话5分钟2.预约5分钟3.登记25分钟4.泊车5.取代用车6.送车至修理车间7.车交技师38分钟8.诊断故障9.检查零部件11.诊断报告交办公室10.泊车12.报告交客服14.客户要求转修理车间13.与客户讨论诊断结果14分钟15.车转交技师85分钟17.修车19.泊车20.通知办公室16.领取零部件18.试车21.通知客服代表24.交车22.开发票35分钟23.取车25.代用车归位消费者供应商创造价值的时间浪费的时间技师的时间1.寻找修车厂25分钟1.寻找修车厂25分钟2.预约5分钟2.预约5分钟3.送车至修理厂4.排队，讨论故障，交车5.等待代用车45分钟3.送车至修理厂4.排队，讨论故障，交车5.等待代用车45分钟6.讨论诊断结果，授权修理10分钟6.讨论诊断结果，授权修理10分钟7.排队，付款，取车8.开车回家35分钟7.排队，付款，取车8.开车回家35分钟1.接电话5分钟1.接电话5分钟2.预约5分钟2.预约5分钟3.登记25分钟4.泊车5.取代用车6.送车至修理车间3.登记25分钟4.泊车5.取代用车6.送车至修理车间7.车交技师38分钟8.诊断故障9.检查零部件11.诊断报告交办公室10.泊车7.车交技师38分钟8.诊断故障9.检查零部件11.诊断报告交办公室10.泊车12.报告交客服14.客户要求转修理车间13.与客户讨论诊断结果14分钟12.报告交客服14.客户要求转修理车间13.与客户讨论诊断结果14分钟15.车转交技师85分钟17.修车19.泊车20.通知办公室16.领取零部件18.试车15.车转交技师85分钟17.修车19.泊车20.通知办公室16.领取零部件18.试车21.通知客服代表24.交车22.开发票35分钟23.取车25.代用车归位21.通知客服代表24.交车22.开发票35分钟23.取车25.代用车归位消费者供应商创造价值的时间浪费的时间技师的时间创造价值的时间浪费的时间技师的时间2008-3-3流程管理10案例（1）：修车流程优化——优化后2.讨论故障10分钟3.送车至修理厂4.交车5.等待诊断确认，授权修理32分钟7.取车8.开车回家22分钟15.交车16.代用车归位7分钟消费者供应商创造价值的时间浪费的时间技师的时间1.预约5分钟1.预约5分钟3.订购零部件15分钟2.讨论故障，订修理计划4.取代用车20分钟5.接车7.泊车8.更新修理计划6.确认诊断结果9.交付零件54分钟11.修车14.开发票13.泊车10.取车12.试车2.讨论故障10分钟2.讨论故障10分钟3.送车至修理厂4.交车5.等待诊断确认，授权修理32分钟3.送车至修理厂4.交车5.等待诊断确认，授权修理32分钟7.取车8.开车回家22分钟7.取车8.开车回家22分钟15.交车16.代用车归位7分钟15.交车16.代用车归位7分钟消费者供应商创造价值的时间浪费的时间技师的时间创造价值的时间浪费的时间技师的时间1.预约5分钟1.预约5分钟1.预约5分钟1.预约5分钟3.订购零部件15分钟2.讨论故障，订修理计划3.订购零部件15分钟2.讨论故障，订修理计划4.取代用车20分钟5.接车7.泊车8.更新修理计划6.确认诊断结果4.取代用车20分钟5.接车7.泊车8.更新修理计划6.确认诊断结果9.交付零件54分钟11.修车14.开发票13.泊车10.取车12.试车9.交付零件54分钟11.修车14.开发票13.泊车10.取车12.试车207分钟101分钟供应商花费的总时间之前之后27%的时间创造价值59%的时间创造价值207分钟101分钟供应商花费的总时间之前之后27%的时间创造价值59%的时间创造价值120分钟69分钟消费者花费的总时间之前之后53%的时间创造价值94%的时间创造价值120分钟69分钟消费者花费的总时间之前之后53%的时间创造价值94%的时间创造价值2008-3-3流程管理11“精益”流程的核心：消除浪费•在过程中不增值的Anythingthatdoesnotaddvaluetotheprocess•对于符合客户的规范要求不会产生任何帮助Anythingthatdoesnothelpcreateconformancetothecustomer’sspecifications•您的客户不愿支付的费用Anythingyourcustomerwouldbeunwillingtopayyoutodo浪费的定义过度生产Overproduction过度生产Overproduction库存Inventory库存Inventory返修/次品Correction返修/次品Correction动作Motion动作Motion加工Processing加工Processing等待Waiting等待Waiting运输Material&InformationMovement运输Material&InformationMovement浪费的形式**说明：特指生产型企业2008-3-3流程管理12流程管理与其他管理体系的关系“流程管理”是“管理丛林”中的一棵树木项目管理瓶颈管理质量管理流程管理•所有的管理体系都从不同的角度，不同的层面对管理进行切入，有各自关注焦点，各以一套体系为结果，有着自己的方法、技术和工具–瓶颈管理：约束理论TOC、《目标》（高德拉特）、…–质量管理：PDCA、ISO9000、全面质量管理TQM、六西格玛SixSigma、零缺陷ZD、…–流程管理：价值分析VA/价值工程VE、业务流程重组BPR、企业资源计划ERP…–项目管理：PMBOK9大体系（集成、范围、时间、成本、进度、质量、人力资源、沟通、风险…）•目标都是完善公司管理2008-3-3流程管理13制度堤坝、流程河道、知识活水•制度一方面规定了员工的工作内容，另一方面规定了员工怎样去实现工作内容的工作流程。按照刚性程度和作用范围把企业中的管理制度分为5种：–管理制度：企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理制度。–管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。–管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。–实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。–工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。•企业的每个流程都需要设计知识或利用知识来完成流程。能否让跨部门跨岗位的人协同起来“做正确的事”，这是流程管理擅长的问题；能否让跨部门矿岗位调任都像昀有经验的人那样“正确的做事”，这是知识管理擅长的事情。–不同的部门，不同的岗位，不同人的头脑里，沉淀着大量的知识。如何将这些知识管理起来，成为在企业中灵活流动的知识？–对流程上的知识和经验进行盘点、提炼、存储、共享，把昀有经验的人的做法、昀佳实践沉淀为表单、know-how，并进行昀大可能的重复使用，让每个部门、岗位都像昀有经验的人那样做事，即“正确的做事”。–而且这个工作不是做一次，因此昀佳实践在不断推陈出新，所以要持续开展流程和知识管理的结合，建立知识共享的激励机制。2008-3-3流程管理14企业在不同阶段流程管理的特点随着企业的成长，他们面临一轮接一轮的挑战，不同的规模，不同的任务决定着在管理上体现出不同的特点……创业期成长期成熟期转型期收入高效，灵活，没有标准的流程，没有内部控制机制。开始建立标准的流程和内部控制机制。有大量的政策、制度，出现官僚主义和效率降低。有成熟和规范流程和制度。2008-3-3流程管理15小企业向大企业发展时要求规范和加强分工与专业化，分工和专业化随着规模的增加会演变成官僚和呆板——流程的作用顾客需求产品/服务输出活动1活动2活动3高效的团队合作关注有效输出；关注顾客的需求和满意；关注整体目标的实现；员工小企业的灵活和激情大企业的官僚和呆板丰田公司估计，许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作：5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作2008-3-3流程管理161.审核2.取货3.发货1.审核2.取货3.发货企业企业营销总部营销总部省级营销中心省级营销中心市级营销中心市级营销中心销售的传统模式用户急需用户急需市级营销中心市级营销中心省级营销中心省级营销中心（1天）申请1.收货2.上架3.取货4.包装1.收货2.上架3.取货4.包装（5天）（5天）用户急需用户急需市级营销中心市级营销中心省级营销中心省级营销中心（1天）1.包装2.发运3.结算1.包装2.发运3.结算（1天）邻市营销中心邻市营销中心急调（1天）共需11天共需2天时间虽短，但运费骤增等级森严、逐级上报，效率低下，导致不能为客户创造满意的价值久而久之，在市级站中会自发产生一个为其他市级站处