流程管理展开

1中産連～TPS展開～（方法论）「流程管理」展開2TPS展開的构造（流程管理展开的設計図）阶段Ⅰ（第1年）阶段Ⅱ（第2年）阶段Ⅲ（第３年）(1)以ＩＥ为基礎进行改善実践（日常管理徹底化，動作経済原則）总装・完成工序的1個流、纵向持有化、“表”準作業改善、２Ｓ(2)明确（揭示）現在的問題・対策ex、機械故障、品質不良、换产效率低、缺件，等(3)目标状态描绘生産理想图(4)整流化構想样板生产线設定（物品信息時間流动図）(5)建造流动生产形成流动机制的基本构造后拉式(看板)生産(6)目视管理流动生产机制(物品・工序方面)(7)標準作業流动生产机制(人员、作業方面）(9)更高水准构造更高水准的流动生产机制(包括样板生产线的横展）(8)排除浪费使流动机制徹底发挥効率、着重排除7种浪费(10)进行新的実践挑战新的目标(11)对実践进行总结稳定化和标准化继续进行新的構想・標準作業的订正和改善・生産管理板等道具建立和生产机制改善・標準作業把困難作業標準化・異常管理・異常再発防止・物品放置位置放置方法整理、５Ｓ・看板運用的充実、目视管理道具的整備和充分使用双重線部分后面説明3着重议论(1)(3)(4)(5)(6)(7)(8)。(5)～(8)为展開的重点着眼点。(9)(10)(11)是阶段Ⅱ的進化（对新水准的挑戦）。4TPS的構造自働化1-1让工序流动起来（过程周期时间的極小化和少人化）①按工序顺序配置設備②1個流③同期化④多工序持有⑤多能工化⑥站姿作業1-2按节拍时间（产品能够卖出去的速度=良品数）（数量規制）・按必要数决定・防止过多生产1-3后工序领取方式（生产的时机和微調）・只生产必要数量（看板方式）・只运送必要数量（搬运方式）2-1有异常就停止（品質確保）・人和物和機械的最佳組合（標準作業）2-2异常发生时能够判断（使生产线没异常、不停止）・目视管理・5S＋5定JUSTINTIMEBUILT-IN(包含于)効率化培养人現状打破（每天改善）现金流増大（※1）平准化：量和種類的平均化。（※2）JUSTINTIME，品質和产量和時間决定成本。（※3）浪费，指所有多余的支出。（※1）（※3）（※2）5工厂的目标状态（例）・・认识丰田、构想自己的将来①顧客的定单信息及时地传递到生产线（最后工序），工厂据此进行生产，成品马上出货，库存基本没有（建造能进行定单生産的流动生产线）。②实现生产过程周期时间的极端短缩（终极目标：让生产过程周期时间※等于产品加工时间、使L/L比＝1），使生産的过程周期时间能比顾客要求的交货期还要短，这样就能够进行平准化（均衡化）生産、生产状况就可以迅速对应量的变化和品种的变化，也就形成了JUSTINTIME的生产态势（只在必要的时候-时机、只以必要的数量、只生产“现在”必要的产品）。③建造流动生产线，使中间在制品的库存无限接近零（一小时以内的量）。多品種少量（限量）生産，就象同一品種大量生産一样能够自如顺畅地进行。（建造混流生产线）④不断深入推进整流化。徹底实施“JUSTINTIME”和“自働化”；在整齐有序的流动中，生产现场以“監督者”为中心运行，富有活力（强有力的生产现场：有极高的生産效率和低成本能力--多余支出的防止能力，改善提案活動持续生动活泼地展开，提案的採用率维持在接近100％的状態）。※生产过程周期时间=搬运时间+产品加工时间+检查时间+滞留时间；L/L比往往高达5000。河田信的JIT管理会计把成本分摊由原来的只对产品加工时间发展到对过程时间整体。品質・安全・環境是前提条件关于(3)向丰田学习什么？6各工序的目标状态（例）・认识丰田、构想自己的将来①「目视管理」（問題的可视化）做到位。结合企业实际建立起让人员明确各种“运行机制”“指令机制”的目视管理道具，有異常发生时能迅速发现和「処置对应」（在实践中积累健全事先对策体系）。②从省人化（减人）向少人化（打破定員制思维）不断推进改善，能根据生産量的変動高效率地调整人员配置（生産效率不减而人员能灵活调整）。③日常生产按节拍时间（标准作业的核心--产品能卖出去的速度）进行，操業度（也就是工作饱和度）保持稳定（平準化-均衡化），确立起生产无过多也无不足的管理体制（涉及到运行组织机制、指令机制、人员素养习惯、人员积极性行动风格等方面）。標準作業的改訂根据需要随時进行（原則上每月1次）。④“物品”的传递（流传）方法以1個流为原則，各工序間实现同期化，没有多余的中間在制品（必要的標準持有量除外）。在很难实现1個流的设备型生产线上，以最大限度的极小的批量进行生産（批量形成・分类生産）。⑤生产以後工序领取的方式进行，原則上工序和工序之間运用“看板”连接（生産指示信息）。全部工序形成一个一气贯通的没有“浪费”的“流动”（防止过多生产）。計画生産定单生産。关于(3)向丰田学习什么？7⑥换产能力高。「多次切换」的换产时间的短縮化不断推进；在批量生産設備上达到「单次切换化」；在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上使「1循环顺次切换化」成为通常做法（特别是机械运转时间长的情况）。⑦在总装、加工・完成（打磨清洗等）等工序上也实现「自働化」（品質・安全的確保），「大车间化」、「逐个完成方式」、「no-work·full-work※化」等等都常态展開。⑧对应工序内品質不良、供給部件材料不良、設備故障、短暂停顿（頻発停止）、小故障等的対策和再発防止策（「未然防止」：PM）能够徹底建立和应用，几乎不存在对策上的疏漏。（建造品質保証的生产工序，工序内不良为0化）⑨指导外包供应商/零部件供应商的信息传递手段（看板化）提高以及QCD水平提高的工作持续扎实进行，并有常态体制，达到部件材料无停滞地「JUSTINTIME」地供給。（出城作戦的展開）8職場（车间，人的工作场所）的目标状态（例）・・・将来構想図①工序工位及其周辺物品的放置方法・放置场地都有明确的规定（定位），没有多余。5定5S做得到位，設備・備件・地板等没有脏污（检点），安全和工作環境也没有問題，工作场所很清爽很利落（不乱）。②作業標準化在全体各工序工位都齐全整備，作業按標準作業进行，充满节奏感和躍動感，人员动作中没有“浪费”，“动”都化为“劳动”（工时降低活動活泼有效持续开展的结果），標準作業的改訂也及时进行（加工時間短縮不断进化）。③対作業人员的訓練和教育做得好，实现多能工化。作业人员是能力水平极高的技能团队（开设訓練道場）；管理人员能密切把握实际状况，进行公正公平的人事管理，及时评价及时使用人才。④管理・監督者的持续改善意識和愿望很高，经常維持高水平、不断向更高水平（新標準）挑戦（改善活動的持续累加），热心于对人员的教育・訓練，OJT做得扎实。⑤整个職場改善愿望强烈，従業人員的「改善提案」多（提案制度，小组活动）。关于(3)向丰田学习什么？9归纳（丰田生产方式研究会工作和指导工作的经验积累）各工厂在认识了丰田的做法要学习丰田经验并展开ＴＰＳ的时候，首先要做透做彻底的一件根本工作是，以工厂长为中心并融合各环节人员，透彻讨论“我们自己的工厂要改造成什么样”（将来的SCM—供应链管理）（目标状态--通常是2-3年后的目标状态）。切换到「在整体流程中把握６个方面的流动」的观点思路、用「物品信息时间流动图」这样的工具方法，首先把握自己的现状（現状的SCM）」；然后融入2-3年后“我们要建成怎样的一个工厂”的想法，同样从“6个流”的角度和用「物品信息时间流动图」的方法，把目标状态具体地描绘出来（具有方向性的管理思考的絵図＝管理的設計図）。接着组织各相关人员（部門、課、股）对现状和目标状态之间的差距彻底深入地议论研究，哪些坚决不能改变，那些必须彻底改变。在讨论研究中，整理和确立出要解决的问题课题，制定出实施改善革新的行动计划（方針展開「実践」的設計図制定）。各相关人员（部門、課、股）对这项工作的“愿望”和“执着”极为重要（要调动到这个程度有很多方面工作，要始终把握的关键原则是：不责备人而进攻做法，事）。理清这些、有了这样的前提基础之后，才能有效切入自己企业独自的TPS推进工作中。这样就能认识清楚：TPS推进，是对自己设计的目标图谋求具体实现时整备必要条件的活动，没有工厂自己的设计和思考是难以深入的；TPS不是单纯的排除浪费的活动，更与以裁员为目的的“精益方式”有本质的区别。10为实现工厂目标状态首先把握现状事实的要点（思考点）关于(3)①生産品种、型号、月生産量、日生産量。②最近（近1年、半年）的定单状況（PQ分析或ABC分析）、今後产品的動向预测（和営销部門一起）。③「物品信息時間的流动図」（流程图表：现状状态、目标状态、瞄准状态）。可以通过“把握「物品信息時間的流动情况」及「时机」的提问Ａ”整理把握工序的以及工序間的流动状况、5S＋5定的状况、作業標準（QC工程表）和標準作業的实际状况。④対象設備（台数、性能、設備能力、生産形態、可動率=设备完好率等）工厂建筑物和設備的配置状况（布局图）“物”和“人”的流动線図（流动图表、人的能力）設備和人的実態図、“制造的原単位（单位产品消耗）表Ｂ”、“制造图Ｃ”。⑤产品的特点（例如定单、产品、季節性、差別化要因等）、現状制約条件（市場・組織・材料等）、工厂的地理条件、与合作企業的関係。⑥技術瓶颈、管理（尤其是质量管理、設備管理）瓶颈、工序設計（尤其是工法）瓶颈、組織瓶颈。⑦操業度（开工饱和度）状況、安全・環境問題、労務問題（含企業文化）、法律限制。依据对上述①～⑦的实际情况的把握，基于現状但又高于现状地描绘确立目标状态（饱含心底的想法和执着）（工厂长核心参与）。11最終顧客的要求事項和希望怎样，条件怎样。必要的質・量和交货的时机（時間・頻度・延迟係数＝看板循环）怎样。有没有因对顧客信息（定单）随意「汇总」「加工」造成信息停滞或信息変形的情况发生。「信息处理的过程周期时间」怎样，几小时，几天。对来自顧客的変更或紧急信息是以什么「手段」「什么时候」「向誰」（部門）进行传递的。这项工作有没有用「目视管理」的道具標準化起来。订正（或维护）的情况怎样。有没有因传递不必要或多余的信息造成不产生价值（反而多余增高成本）的「生产过多」和「随意生产储存」的情况。使工序流动化（向前推进工序）的工作情况怎样。布局（工序設計）是否方便作业（歩行距離的短縮）。品質「在工序内确保制造(自働化）」和「設備的易操作性和保全」情况怎样。「一人工」怎样。標準作業由誰作成、由谁维护。可動率（设备完好率）接近100％吗。生产什么按什么顺序生产（生产指示管理板）。什么时候生产（生产准备）。有没有按节拍（能销售出去的速度）进行生产的方法和管理工具（平準化筒箱等）。「人和物和設備的組合」是否最合适。CT怎样（実測値）。工序平衡（工序的編成効率及设计构造的易操作性）情况怎样。安全对策是否充分。有停滞（成品库存・半成品库存・部件材料库存）吗，哪个工序有什么时候有，是多长时间的停滞，几小时，几天，金額合多少（含製造間接費）。管理循环（ＭＣＣ）A把握物品信息時間的流动情况和时机的提问12工序整体能力怎样，决定于哪道工序。对「瓶颈工序」的認識和共识情况怎样。区内物流（原則：不定時定量）・調配物流（原則：定時不定量）的運搬頻度怎样，運搬時間（運搬时刻表）有无规定。有没有浪费（循环重复）的運搬和人的移動。「制造的批量规格」和「運搬的批量规格」有没有过大（超基準）的地方。向小批量生産方向的努力情况怎样。换产時間短縮情况怎样。防差错装置（自働化的補助手段）怎样。明白差错的「目视管理」怎样。是否物品的传递方式过于複雑（分岐与合流混在），是否存在没有规则的地方（或工序），是否有有规则但规则被違反的情况発生。各工序的有效加工時間（作業者或設備进行加工・组装的時間）情况怎样。各工序物料（工作）从进到出的時間情况怎样（物料通过工序的時間、工序的过程周期时间）。总的生産「过程周期时间」和「付加価値時間（有效加工時間）」的比值（L/L比)怎样。生产过程中従業人員的脸面能看见吗（积极性、工作观、疲労度）。在多能工化方面的努力情况怎样。团队协作情况怎样。上下级信赖关系怎样。現