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社団法人中部産業連盟ー针对各公司的TPS开展ー「流程・管理」的展开例只有需要变化的(人、物=事实),才能够体会到其恩惠即使现在没有发生，但风险就存在于无视问题的行为中★ONEPOINTLESSON（知识点滴）业务中无疑存在工作的流动，这些流动由众多的流程（包括人的各种类型和人的积极性）组成。如果各种各样的流程不能够忠实地履行其所被赋予的机能，在相互协作的过程中推进工作，经营决不可能顺畅地运转起来。组建一个新的组织的时候也是同样的道理，有必要将它的业务流动（物料信息与时间的流动图）描绘出来，明确其中每个流程所应具备的功能，使其沿着业务的流动，发挥各自的功能。（）内为后加的内容。稻盛和夫著《阿米巴经营》（日经新闻）2006年用“业绩”和“剩余量”来把握“业绩管理和剩余量管理”的流动（1对1的关系）用过程周期时间来考虑流动，就是“流程管理”※※营销制造经营管理营销对比（竞价）报价接单市场调查制造方出货制造准备材料出货发送包装接货到账催收应收帐款管理业绩管理目视管理剩余量管理目视管理接单业绩生产业绩销售业绩到账业绩制造的订单剩余量营销的订单剩余量库存赊销账款剩余单证剩余稻盛和夫著《阿米巴经营》（日经新闻）2006年L/T过程周期时间缩短过程周期时间是关键「物料信息与时间的流动图」VS★ONEPOINTLESSON（知识点滴）请进入TPS的世界TPS不是仅仅靠丰田汽车一家企业，还将它的外包供应商企业卷了进来，由丰田系整体进行的推进，否则的话是无法发挥真正的效果的。TPS永远都是交响乐团演奏的交响曲，而不是独奏。一旦交响乐团的全体成员的呼吸不能节拍一致，就不能奏出优美的音乐。同样，丰田和众多的零部件厂商、配套企业的合作体制，如果不能像交响乐团的演奏需要保持同一个节拍呼吸一样顺畅地发挥作用，TPS的真正价值是无法发挥的。正因为如此，大野先生长年累月地将自己的优秀部下派遣到这些企业进行普及、指导。出典《创造了丰田生产方式的男人——大野耐一的战斗》1988年野口恒著如何展开TPS改善活动是关键在生产现场促进技术进步的努力方法，有两条。一个，是改善。这是通过一个一个的改善的积累实现的渐进式的方法。另外一个，被称作“INNOVATION＝革新”，指的是一步到位的飞跃。一般而言，在欧美非常推崇创新，而在日本则非常重视“改善”。创新和改善最大的不同点，在于前者具备这样的特性，即需要巨额的投资，而且是依靠一小部分人的智慧和努力“一次决胜负”。而后者未必需要太多的投资，凭借员工全体的持续努力和点滴智慧、经验的积累就可以实现。TPS的特征，就在于通过改善追求转变思考问题的思路。也可以说，就是不断向理想状态靠近的活动。经营与管理的不同立足点的范畴转换迄今为止的经营管理，都是「量入为出」（大量生产）今后「限出而量入」（限量经营）TPS，就是对应“限量经营”而形成的“基础建设工程”，或者说是“准备活动”。经营（事业）管理（内部）未来志向経営对于市场环境的变化管理180度大转换产生出抗体经营＋管理的混合型（知识）（智慧）TPS展开的机制（流程管理的设计图）第一层面（第1年度）第2层面（第2年度）第3层面（第三年度）(1)进行IE的基础性改善改善的实践活动（贯彻日常管理和动作经济原则）组装·调整工序实现一个流，一人多工序、通过“表”准作业进行的改善、2S(2)现状问题的外在化·对策ex、设备故障、质量不良、换产不善、缺件等(3)构筑近期理想状态生产的理想状态(4)整流化构想设定标杆线（物料信息与时间的流动图，等）(5)创造具有流动的工序，形成流动的生产后工序取件式（看板）生产(6)目视管理流动的机制(创造流动的物料和工序(7)标准作业流动的机制(创造流动的人和作业）(9)更高的水平构筑全新的近期目标(包括标杆线的推广）(8)排除浪费让创造的流动彻底发挥效率、着眼于7种浪费(10)全新的实践挑战新的近期目标(11)对实践活动加以跟踪固化和形成经验启发下一步的构思・调整和改善标准作业・生产管理板等工具配置活动，以及运用机制的改善・难以实现标准作业的作业的标准化・异常管理・异常的再发防止・物料的放置场地、防治方法的整理、５Ｓ・看板运用的实用化、完善和活用目视管理的工具下面将对双重线的方框加以说明排除浪费构建机制创造价值关于大野耐一先生的指导方法大野耐一先生锤炼部下的方法，是极其东方式（儒家式的），非常独特。其核心，一言以蔽之，可以浓缩成“如何将部下的潜在能力或者可能性调动出来”这一点。故此，大野耐一先生给部下高难度的课题，给他们启发，并要求他们进行彻底的独立思考去解决它。指导部下指导他的能力发挥到极限。而且，他极具韧性地忍耐着，直到部下通过自己的努力解决了课题。虽然他从来不着急，但是当部下含糊其词混淆问题企图蒙混过关的时候，他就会真的动气发火。这种严厉的指导方法下，学的人很苦，教的人也一点儿都不轻松。由于大野耐一先生的指导方法过于严厉，也曾招致部下的反驳和抵触。但是，这都在他的预料之内。大野耐一先生之所以对部下严格指导，不是为了上司，甚至说也不是为了公司。不是别的就是为了部下，他认为这样做能够促进部下的成长和提高，因此他能够按这样的方法思路指导部下。正是因为自身有这种“无私的精神”，他才能够做到对部下严格要求。出典《创造了丰田生产方式的男人——大野耐一的战斗》1988年野口恒著使用总资本利润率销售额库存变动经费变动费固定经费现金存款其他资产流动资产总经费毛利股东资本销售额总资产(本)固定资产销售额净利润股东资本收益率财务借款（＋）（÷）（－）（－）（＋）（＋）（＋）（÷）（÷）（×）×＝使用总资本(产)股东资本净利润销售额净利润使用总资本(产)净利润股东资本ROAROE＜结果范畴＞＜流程范畴＞Ａ×Ｂ×ＣＡＢＣ全部都是浪费的温床财务的基本机制（经营vs管理）使用总资本(产)周转率销售额净利润率销售额使用总资本贷款依存度（着眼于有息负债的比例）盈亏平衡点(固定费/最大利润率)资本（产）效率（资产运用程度）借款运用的充分程度ＢＳＣ的目标经营的设计图（分子）销售额-变动费/销售额※管理的设计图（分母）企业价值回报率Ｐ/ＬＢ/ＳＴＰＳ的目标①设备折旧费用以压缩投资为目的的设备投资计划维护保养费用以压缩工时为目的的设备构造调整②人工费用（间接・管理）（包括部长/科长的奖励性退休金）③税款和保险费用④经费提高生产效率降低原单位②固定费用方面的对策①变动费用方面的对策盈亏平衡点图表（例）～经营世界（数值管理）的典型～要改善盈亏平衡点（P1→P2）1.通过改善原单位降低变动费2.压缩固定费用（开发具有划时代意义的管理机制）例(1)设备的通用化(2)追求毫无浪费的LCC（LifeCycleCost）（合算的投资）(3)提高设备的耐久性、可靠性从而提高设备可动率（压缩设备投资）(4)从维护保养内容上区分内外，削减保全费用。①直接材料费②辅料费③消耗性工具费用④使用费用⑤操作工工资冲压、板金、涂装、组装、质量・盈亏平衡点的目的在于诊断企业的免疫力。・从利用率为中心的经营转向物流速度为中心的经营。要注意活用方法。現在の損益分岐点间接费用相同厉行节约分公司・外包化・外迁海外时代的变化直接材料费用直接劳务费用间接制造费用直接销售费用費一般管理费用附加提留费用提留费用成比例费用（变动费）固定费制造成本工厂成本总成本※①※②※③※①材料仓库，采购，工厂办公室※②技术部门费用・工厂管理部门费用・开发试制费用・材料损耗费用提留・市场投诉赔偿费用・退货提留费用・零部件更换费・库存占用资金息・过程周期时间相关联的其他费用※③库存处理费用・库存损失・物流・配送费用等。成本构成示例（通常）・・・・我们公司什么情况？斜线部分（固定费用的构成）错综复杂，是个暗箱（表面上似乎很好，实际上隐藏着很多问题与浪费）下划线部分可参考下页「膨胀的对策费」成本构成分散，难以把握单项的具体情况流程及过程周期时间的概念不清楚且欠缺有可能做出错误的决策管理的好坏出自这里费用流出（ＣａｓｈＯｕｔ）改善直接影响现金流摘自ＮｉｋｋｅｉＢｕｓｉｎｅｓｓ2006年11月13日号膨胀的对策费主要品质问题的概况及对策费用管理缺失的晴雨表厂商发生问题的产品对策费用索尼日立制作所松下电器产业パロマ工业三菱汽车510亿日元（2006年度）300亿日元（2006年度）249亿日元（2005年度）200亿日元未公开核电站涡轮机锂电池ＦＦ式燃油暖风机开水器汽车注：对策费为各公司的公布数值。括号内为记入上年度。パロマ工业数据出自总经理在记者招待会上的发言我公司的实际情况？能否判断？知晓？理解？（对策）可视化的程度维持管理・产品设计・信息共享基于盈亏点理论进行经营管理中存在的矛盾!!・速度经营、・ＣＦ（现金流）・周转率提高、・过程周期时间的缩短、・变种・变量、・短交货期・顾客感动其他＜欠缺时间轴及变化・周转速度的概念＞普遍持有产能（开工率）即扩大产量的概念＜丰田（生产）方式：限量经营的意义、没有得到透彻地说明盈亏分歧点是战略与计划的相关工作人员的逻辑（结果范畴）与通过改善【产生出利润】的现场管理理论不同（过程范畴）席卷现今企业的竞争环境欧美式的（信仰数值与知识）日本式的（重视感性与智慧）过人之处重视结果・轻视流程作为前提、与通常所说的「生产技术」不同，「制造技术」有特殊的含义。（丰田用语）生产技术是指、将规划与生产有关的各工序所需要的机械设备及人员的构成，以及对此进行构建、设置、改正做为主要课题。（例如：针对的是机械加工、冲压、涂装，组装等具体的技术，是从专业的角度深入研究⇒技术革新）各工序的「机械・设备」并不是孤立的、始终都是基于整体理论处在流程之中，谋求将潜伏在其中的【浪费】（不必要的资金流出）与问题（需要的变化）彻底地清理出来，提高与日常管理相关的品质、成本、安全等所有项目的水平是主要的课题。【例如，将人、物（工作）、机械设备等所用有的经营资源如何更好地整合并发挥作用的改善＝是追求管理上的原理）。以现地・现物・现认为根本。丰田（生产）方式的本质从重视生产技术转向重视制造技术之①制造技术指、需要专业的知识比专业的知识更需要智慧※A※B※A※B作业改善→设备改善→工序改善动作浪费的例寻找、修理、重做、暂放、重放、计数、收拾、搬运…。挑战管理世界的理想目标「ＪＩＴ与自働化」价值连锁（整体过程周期时间）成本交叉曲线开发市场策划设计试制工艺采购制造检查销售质量计划产品化生产化生产销售≫≫≫≫销售额水平线利润累加成本革新（利润增大）充分运用改善成果的行动改善（CF的增加）发现和排除浪费的活动机会利润软性管理硬性管理经营的世界（成本的设计）管理的世界（创造出现金流）经营的世界管理的世界当前缩短过程周期时间的理由过程时间100個/40日盈亏平衡点销售额固定费变动费利润50個交期50個交期过程周期时间50個/20日盈亏平衡点销售额固定费变动费利润50個交期50個交期过程周期时间50個/20日人员富余設備富余場所富余CF增加機会利润将机会利润进行有効投資，扩大销售额批量规格减半在财务会計上认为是发生了「利用率损失」。财务部门阻碍改善活动「予算与业绩」管理制度往往阻碍企業的体質「改善」活動，走向「减少」成本（企業多余赘肉）的路子上去。而TPS重在考虑节省出的成本（多余贅肉）的用途。（不是单纯的砍掉成本）TPS展開的经验管理的世界直接连结C/F由守向功进行转化时间是流程与成本的影子。微笑曲线如何认识附加价值？开发试制等零部件生产组装销售售后服务附加价值or利润率业务流程（工序）高低上游下游开发试制等零部件生产组装销售售后服务业务流程（工序）高低上游下游【微笑曲线的概念图】【逆微笑曲线的概念图】成本设计曲线成本发生曲线施振荣･･･宏基电脑公司的创始人付加価値or利益率经营的世界管理的世界决策出现不同宝藏附加价值的谷・产品的制造方法・工作的推进方法・管理的运转、方法・人的活用方法・・・・・物的流动方法・・・ＴＰＳ所说的浪费，指多余的“花費”。排除浪费（无用功，空闲）「不是责人，而是攻事（事实）」关键是对现场的看法・思路・认识（设计）的方法变动费＋固定费其他光热费直