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流程体系2完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范–流程驱动力–关键控制点–流程优化的目标–阶段性绩效目标–部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境–管控模式–组织结构–权限体系–人力资源流程战略流程持续改进–业务流程与管理流程交错的多级流程体系–整套规范的流程表述与制度流程绩效–业务模式–增长阶梯–核心能力流程体系3业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划4本次项目，凯捷与xx共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式•价值取向：规模扩张与投资效益并重•区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局•产品：立足于住宅及配套商业地产开发•价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益5根据项目要求，凯捷帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十二个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程6战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理1.战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见凯捷战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过17战略制定流程说明文件1目的、范围及适用•为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2职责•流程的总责任人是集团董事长•战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改•决策委员会是战略评估决策的主体•集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3流程概要•战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理•战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）•战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理•战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批•决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周•战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4相关流程交付品•《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看凯捷战略研讨会报告）•《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件8三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理1.战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等2.集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨3.每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划9三年战略规划制定流程说明文件1目的、范围及适用•为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2职责•流程的总责任人是战略发展部经理•战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略•决策委员会是战略规划决策的主体•集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3流程概要•战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理•战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理•各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理•战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理•战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批•决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周•战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理•各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4相关流程交付品•《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看凯捷中期报告战略部分）流程说明文件10年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策1.各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲111年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行12年度计划预算制定流程说明文件（1/2）1目的、范围及适用•为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2职责•流程的总责任人是总经济师•财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开•决策委员会是预算决策的主体•各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要•集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师•决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天•集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长•各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部•集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理•集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长流程说明文件13年度计划预算制定流程说明文件(2/2)3流程概要(续)•各部门/公司/房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部•集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批，该环节责任人是总经济师•决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天•董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4相关流程交付品•《年度计划预算》流程说明文件14年度计划预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人1.房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算2.每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整3.需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度计划预算评审调整部门/公司年度计划预算否决通过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议定期总结预算执行情况，调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算备案调整3发布年度计划预算监督执行年度总结1215年度计划预算调整流程说明文件1目的、范围及适用•为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序•本程序适用范围为xx集团，自2005年7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2职责•流程的总责任人是总经济师•财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开•决策委员会是调整决策的主体•各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3流程概要•房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人•房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理•财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理•财务部主持召