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1虛擬特性--面向全球化新經濟，企業必須成功的整合服務特性--客戶需求變化是企業的主要事件協調特性--組織構成的協調能力資訊特性--資訊技術是企業運作的基礎總體競爭優勢--成功的策略管理有競爭力的流程--持續改善的過程現代企業特徵2競爭優勢企業的競爭優勢首先來自於企業本身相對於其他競爭者所創造出來產品附加價值的差異性與滿足消費者及時滿足顧客需求的流程。隨著對於顧客需求的增加，產品創新與流程整合的迫切與重要。3流程改善重要性流程改善：做同一件事，做得比競爭對手又好又快。流程是管理的終端，所有的管理需要通過流程來實現，流程體現了企業所有的管理風格和經營模式。管理的好壞展現在流程上。日本：生產流程改善創造了及時生產系統、全面品質管制，解決了產品品質和成本的問題，實現了品質好、成本低。美國：電腦領域的戴爾公司滿足顧客及時需求。4流程管理工具改善(KAIZEN)業務流程管理(BPM)全面品質管理(TQM)企業資源規劃(ERP)供應鏈整合(SCM)電子商務(EC)六標準差(SixSigma)5流程的三大策略瑈祘砞璸砞璸瑈祘恨瞶瑈祘э秈6流程的三大策略流程管理：基礎建設將功能的監督和方向，轉換成橫向能提供價值給顧客與股東的工作流程流程改善：尋找特定的解決方案制定清楚的解決方案，從而除去問題的根源。流程設計再設計：打造更好的創意主要目的不是修正而是換個新流程，應用創造與顧客需求緊密相關、經過測試與驗證的新產品和服務，來結合產品與服務設計。7自主簡化授權流程的改變8流程的意義流程：為了達到某一特定結果所必須之一系列作業活動之串連，這些作業活動集合了所須之人員、設備、材料並運用特定的作業方法，以達成該預期之結果。流程的特徵可衡量的投入可增加附加價值的作業活動可衡量的產出可重複的過程流程的基本模式投入資料物料顧客需求資源設備說明標準教育產出(硬體)產品(軟體)服務資訊增加附加價值的作業活動作業活動作業活動作業活動衡量衡量衡量衡量投入投入投入產出產出產出10流程管理四個基本觀念所有權/責任(OWNERSHIP/RESPONSIBILITY)需求(REQUIREMENT)衡量(MEASUREMENTS)改善行動(CORRECTIVEACTION)11管理模式的改變•以“業務”為核心•以“功能”來區分•資訊獨立•以“顧客”為核心•以“專案,產品與流程”為導向•資訊整合傳統管理組織未來管理組織12高階主管業務部門研發部門作業部門品保部門服務部門行銷部門流程經理成員成員成員產品經理成員成員成員網狀組織13專案的處理流程指派專案負責人及成員專案任務進度管理專案計劃立案持續追蹤呈報進行專案細部規劃專案檢討專案結案14專案立案書專案編號專案名稱專案概念(WHAT與定義):專案使命(WHY專案目的與專案背景):專案目標(HOWMANY/KPI):專案範圍(WHERE):專案期間(WHEN):專案負責人(WHO):15流程基本資料建立1.流程名稱2.流程定義3.流程使命4.流程範圍5.流程小組6.顧客、供應者7.產出、投入8.改善計劃期間展開流程盤點製表人製表時間起點終點不包括流程所有人流程種子人員預計會議時間流程名稱流程層次流程範圍包括流程改善計劃期間顧客投入流程使命(目的)流程小組流程組員流程基本資料產出供應者17步驟3：建立“現行Is”流程模式進行流程圖是一種依照發生順序，簡明的敘述流程中每一件的圖形流程的層級1.MainProcess(FunctionLevel)功能層次2.Sub-Process(ActivityLevel)作業層次3.WorkingProcedure(TaskLevel)作業層次18流程圖是一種依照作業發生順序，簡明的敘述流程中每一事件的圖形流程圖的種類系統流程圖-FUNCTIONLEVEL事務流程圖-ACTIVITYLEVEL,TASKLEVEL流程圖的符號：簡單、易懂、完整為原則19接收來文擬回覆稿審核內容製成回函寄發回函結束開始系統流程圖-FUNCTIONLEVEL20收發室行政部經辦部門總經理室收文分送文公文處理公文審核打字核對用印編號發文事務流程圖-ACTIVITYLEVEL21“現行”流程圖假設：顧客ABC時間小時-小時22收發室行政部經辦部門總經理室收郵件支援與來源收發室辦事員送文小妹打字員打字室主任行政秘書部門經理承辦人法律顧問行政副理拆封登錄分類送文簽收交辦擬覆文審核審核審核打字校對審核用印編號登錄登錄抽出來文及副本正本寄出收文登記簿公文標準系統發文編號登記簿發文登記簿公文歸檔流程工作日誌檔案事務流程圖-TASKLEVEL○○公司內訓標準作業流程人事類流程編號版別1頁次1總經理財務單位人事單位需求單位員工訓練計劃總表13645987課後問卷課程測驗10131411SS訓練成效分析報告1215訓練未到報告單1.開課前二週發開課通知2依年度訓練計劃安排適當員工受訓3通知受訓員工按時參加或做妥適之準備4.完成開課前準備5申領必要費用6.正式上課7審查未到原因8記錄未到原因並執行未到補訓9發放課後問卷或測驗10.課程評分11.經費結報12.歸檔13.送各派訓單位參考14.訓練成效追蹤考核15存檔並完成學分登錄或另頒發證書訓練2YNHR-08-P0324部門負責人步驟流程：工作流程表格流程負責人：：流程圖時間注意事項使用表格/25常用的流程圖符號起點與終點作業名稱決策點預設處理作業報表資料內部儲存連接點26步驟4：邀請相關部門提供流程需求與作業分析顧客需求可能來自：A.簡化流程B.改進品質C.提高效率改善的原則(ECRS)--對於不合理、不恰當、缺乏效率等有缺點之作業/工作/資源等予以刪除E合併C重組R簡化S電子化E流程改善結構改善原則對於不合理不恰當缺乏效率等有缺點之作業等予以刪除合併重組簡化電子化抱怨分析與預防對策28診斷流程圖間斷交接點不佳或認知有誤差.溝通不良瓶頸拖延時效.阻礙產量重疊工作重覆.平行的工作但複製相同結果重做大量工作被送回修正.使流程阻塞無效根本不需此程序.拿掉也不會有影響29步驟5：作業分析與擬定改善方案ToBe1.與公司其他同仁分享製作完成的流程圖2.取得公司同仁對流程改善的認同儘可能與相關人員找出所有問題點徵求其他同仁是否有其他問題點擬定改善方案客戶高階主管30什麼叫顧客導向?1.知道誰是我們的顧客?2.傾聽顧客真正的需求是什麼?3.我們如何設計.提供.超越顧客需求的服務?31訪談(Interview)概要探索顧客需求驗證流程負責人所抱持的客戶需求假設定位主要是應用在需求掌握階段可以尋求與其他公司作比較效益經由與顧客之間交互作用，可達到深入的探討可以發掘顧客本身未察覺之需求有互動性，可以取得比意見調查更多資訊32主要方法：訪談收集資訊/資料瞭解問題建立信任容易進行下一步驟目的關鍵問題確定訪談的方式選擇正確的問題內容要解決被訪談者關心的問題33意見調查概要針對群體訪談所得知潛在需求，定量與定性地了解其重要性定位將群體訪談之需求整理成問題項目項目以20項為限，假使多於20則以集中發問作答方式較佳。效益可以透過顧客來作定量地驗證可以多方面、毫無偏頗的評價流程內容34問題發掘主題問題問題問題問題問題問題問題問題問題將問題發掘可使•1.解決問題的工作可以可按輕重緩急區分,能分派到各負責人2.共同瞭解解決問題的全貌，將問題的各個部分分別解決好，即可完整解決整個問題找出流程的問題(不完善、客訴、緊急、損失….)流程管理改善循環投入產出作業活動流程衡量供應者顧客缺點改善結果原因確認缺點指出原因去除原因結果監督工具36問題評估VOC重要性高重要性低高滿意度低滿意度3.84.04.13.232.43.94.14.34.54.73.63.43.23.03.92.64.24.34.44.54.64.73.63.42.84.84.94.0分顧客滿意度維持改善檢討暫時不處理38系統圖法是為了達成目標或解決問題，以「目的一手段」的方式做有系統的展開，以尋找出最適當的手段方法。目的手段目的手段目的手段目的手段找出有可能原因-系統圖法解決流程問題的方法39系統圖法一次因二次因對策一次裝滿鈔匣沒錢加強監控錢未裝滿鈔票提完立即補鈔加強監控紙捲用完立即補充加強監控讀卡機故障通知廠商加強監控線路備援撥接加強監控定期維修網路斷線設備故障排除擴充主機容量在連續兩天以上假日在提款次數頻繁的ATM有30％以上的持卡人領不到錢ATM故障40「原因分析與對策評估表」範例(存款不如預期)原因分析對策擬訂決策分析問題一次因二次因效益性掌握性因難性成本合計先後順序的評估存款不如預期收入不足工作人口過少增加工作人口10224183技能不足學習新技能432312家電製品耗電量大冷氣使用過度停止使用冷氣8444202沒有養成隨手關閉不使用電器的習慣勸導改善212510衣物數量過多太多百貨公司的認同卡、貴賓卡只保留一張信用卡634417愛逛街不帶太多錢出門10434211家庭成員花費大小孩零用錢太多減少零用金8334183手機費用驚人限制每人通話金額633416D1臨時對策41列出選定及驗證對策Permanentcorrectiveaction對策擬定階段主要在利用如腦力激盪等來產生可能的解決方案。分析出了幾個可能的原因，再依據每個可能的原因透過腦力激盪法或創意思考，找出各種可能的對策來,而注意對策最好不要如例子使用”加強”,“嚴格”,“落實”,“增強”,“確實”等字眼,最好有具體對策。原因分析、對策評估、行動計劃表實施進度職責分配追蹤問題原因分析對策擬定7月8月9月主辦人協辦人查核日期每月乙次每月乙次每月乙次每月乙次43步驟6：流程指標選定與檢討“應該Shall”流程•集思廣益，尋求“應該”流程的衡量指標•績效指標目標值訂定•績效指標管理計劃建立44流程管理衡量衡量種類,分兩種：A.一是原因衡量(管制點管理標準),指的是過程中關鍵活動的管制及問題根本原因之確認,於重要步驟設立管制點B.二是結果衡量(管理指標KPI),指的是檢查流程最終產出是否符合顧客需求。作業活動作業活動衡量衡量投入投入產出產出管制點管理指標KPI衡量的重要性：衡量很重要,因為它可以A.檢查是否符合顧客需求B.檢查是否還有可以改進之處C.檢查流程之運作是否在不斷的改進中D.確認問題點之所在衡量注意事項不可過度不作為決策參考依據之衡量則不具價值流程KPI流程名稱指標名稱定義基準值目標值成績來源責任單位檢討頻率47何謂PDPC法PDPC法也就是「過程決定計畫法」ProcssDecisionProgramChart，是用來做事先預測，以防患未然的一種手法。在事情進展過程中，對於各種結果，預先設想可能之問題，以期找出達到所希望的結果，此種決定過程的方法稱為PDPC。48強制連結型PDPC法範例開始卡片5卡片4卡片1卡片3卡片2解決卡片6NoNo管制點管理標準一覽表承接之部門:承接之流程期望事項建議之可衡量指標管理標準預警正常特殊採購及時進料時間五天三天填表人:部門:填表日期:年月日列管材料四天以上50流程管制點管理計劃（品質保證方案）流程名稱流程活動管制項目管理方法負責人異常處理方式管理標準管理圖表設備工具頻率稽核者51主要內容包括：1.建立一套目標，使每年都能有所改善。2.診斷出需要改善的地方，提出改善專案。3.提供資源與訓練給流程小組，要求他們找出原因，提出解決辦法，擬出管制方法以保持成果。步驟7：細部設計與執行ProcessMap1234561KPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPOVKPICKPIVCKPIVCKPIVCKPIVXKPIVCKPIVCKPIVCKPIVCKPIVCKPIVNKPIVCKPIVXKPIVCKPIVXCriticalNNoiseCControllable53Step-I掌握明確的顧客聲音--What流程最終顧客1-1定義顧客1-2瞭解顧客聲音1-3流程責任者shal