流程精细化管理

1高级管理咨询师高级培训师流程精细化管理2王教授：清华大学EMBA班、总裁班客座教授中国企联管理咨询委员会执行委员；国家注册高级管理咨询顾问；北京时代光华特聘高级讲师；二十多年的大中型国有企业、民营企业管理工作经历，曾担任企管部长、销售总监、总经理等职；十多年的管理咨询工作经验，实战型流程专家；担任多家公司的管理咨询顾问。3“神七”上天、神八对接，全国人们鼓舞欢庆，外国友人为之祝贺并问道：“中国人太伟大了，但是为什么“神七”、“神八”可以上天，可你们连一个螺丝钉就制造不好呢？”——为什么引题：传统管理与科学化管理的差距什么结论是合理的？什么结论是合理的？流程案例：某宴会厅的火灾：消防验收三年了没汇报，损失200万。4为什么美伊战争一开始就决定了战争的胜败？现代化战争中：美军：信息化精确制导炸弹B52轰炸机、隐形飞机航空母舰机械化部队…伊拉克军：步兵、长枪、普通坦克；现代商战中：为什么有的企业强大无比？有的企业不堪一击？系统强才是真的强!5课程目录三、流程运行的保障体系二、流程的精细化管理一、流程使管理落地四、流程运用实操案例61、什么是流程2、流程的四大作用3、流程与制度的关系4、流程使执行力落地一、流程使管理落地7《牛津词典》里：流程是指一个或一系列连续有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的实现；流程：就是管理行动的路线，包括做事情的内容、顺序、方法、标准。比如是擦桌子，在哪擦，谁来擦，什么时候擦，用什么擦，怎么擦，谁来检查擦的结果。（5W1H）1、什么是流程？一、流程使管理落地8无论何时、无论何地、无论何人来操作，产品无差异。——麦当劳生产方式麦当劳，三十年增长一亿倍，在120多个国家拥有33000家店。麦当劳的优秀不在于有多少天才，而是有良好的流程系统。不管从麦当劳走掉多少人，人走流程在，核心竞争力在。案例：麦当劳的经营模式一、流程使管理落地9海尔企业管理流程再造海尔通过流程优化，建立内部客户管理——上下工序和岗位之间相互咬合，无缝对接。通过以客户为中心的流程再造，奠定了持续发展的管理基础。华为亿元买流程1998年8月，华为耗资一亿美元，历时5年，与IBM公司合作启动了管理流程变革。使得华为不仅成为中国高科技民营企业“领头狼”，世界500强的397位。万科的流程高于一切在万科，流程告诉员工遇到什么事情应该如何做，而不是应该向何人请示。万科被称为中国地产行业的“黄埔军校”，正是流程化管理的结晶。联想渐进式流程化管理联想通过改变工作方式重塑企业的工作活动体系进行全面、系统的业务流程再造，快速缩小了与国际领先企业的距离，成为我国高科技企业的典范。102、流程的四大作用流程作用之一：复制能人——实现个人能力向组织能力的转变落后的企业在层层寻找个人英雄，左膀右臂，“能”人走了或企业做大了，工作就受影响。优秀的企业靠打造人人可执行的流程系统，人走了，只有流程在，核心竞争力就在。一、流程使管理落地11动一下手：请你把出差时常需要准备的物品列个清单……出出差差必必备备流流程程卡卡（北京华派咨询公司温馨提示:用此卡——您可以略减出差所需要的东西，但您绝不会遗漏应准备的东西。请将此卡置于旅行箱盖内保存）内衣衬衣（秋衣）、秋裤、背心、内裤（几套）；外衣正装、领带（几套）、休闲装、大衣、外衫（T恤）；鞋袜皮鞋、休闲鞋、袜子（几双）；水杯、茶叶、水果；个人理容毛巾、洗、漱、梳、护肤、指甲钳、手纸；男士专用剃须刀（充电器）；女士专用化妆、防晒、卫生用品等；车、机票、身份证、现金、信用卡、手机（充电器）、雨伞、地图特定药、感冒药、外伤药、器械；资料、名片、笔记本电脑、U盘（移动硬盘）、手表、眼镜；照相机、摄像机（电池、充电器）；衣衣食食住住行行保健保健工作工作游玩游玩出出差差必必备备流流程程卡卡（北京华派咨询公司温馨提示:用此卡——您可以略减出差所需要的东西，但您绝不会遗漏应准备的东西。请将此卡置于旅行箱盖内保存）内衣衬衣（秋衣）、秋裤、背心、内裤（几套）；外衣正装、领带（几套）、休闲装、大衣、外衫（T恤）；鞋袜皮鞋、休闲鞋、袜子（几双）；水杯、茶叶、水果；个人理容毛巾、洗、漱、梳、护肤、指甲钳、手纸；男士专用剃须刀（充电器）；女士专用化妆、防晒、卫生用品等；车、机票、身份证、现金、信用卡、手机（充电器）、雨伞、地图特定药、感冒药、外伤药、器械；资料、名片、笔记本电脑、U盘（移动硬盘）、手表、眼镜；照相机、摄像机（电池、充电器）；衣衣食食住住行行保健保健工作工作游玩游玩12一人经验，——大众受用；一时制定，——永久得益！流程的魅力就在于把1个人的优秀变成100个、1000个、10000个人的优秀：中德聘请的牛厂长……一、流程使管理落地13流程作用之二：解放老板——权责明确，管理者只做例外事；很多企业往往一个人很能干，但是要很多人、很多部门协调完成一件事情，就变的非常的困难。要开很多的协调会，要层层请示上报。导致企业的低效。因此，很多领导把80％的精力放在处理企业日常事务中，把20％的精力放在思考企业经营发展上。（培训没时间）实现流程管理，就是把常规的，重复的、固定的职能固化，不必请示上级。流程是解放管理者的革命！一、流程使管理落地14案例：“死亡之箭”谁的责任?市政？公安？电力？电信？—流程!一、流程使管理落地郑州人伟大的发明——经纬路15流程作用之三：消除浪费——精简非增值活动,提高工作效率；消除重复的活动消除等待的时间消除过量的产出（万狮京华3.13）消除不必要的审批、协调消除缺陷、返工、故障一、流程使管理落地16国内某企业300人10个楼盘，东京建屋60人40个楼盘；——差距在哪？拿开会举例，一个项目规定开8个会议，全是规定好的：开会时间：有的按时间排、有的按进度排；与会人员：谁参加，谁不参加；（成本）会议准备：哪些材料提前发到手里，提前几天；会议议程：谁主持、谁报告、哪几项；会议输入：进入哪些议题；会议输出：得出哪些结果；会议时间：几点开始，几点结束。案例：东京建屋的会议流程一、流程使管理落地17流程例举3：某公司员工招聘流程总裁/分管领导部门负责人人力资源部面试，确定是否录用是否编制内归档可否内部调配提出本部门人员需求审批Y员工内部招聘流程Y公开招聘N应聘者初步面试是否中层以上Y面试，确定是否录用定薪发放录用通知单员工报到NNNY开始结束结束18流程作用之四：提高效率——投资回报大，效益提升快；美国保险业巨子信诺公司曾经进行了20项的流程改革，其结果是仅一年时间：“经营费用降低了42%，经营周期缩短了50%，顾客满意度上升了50%；质量标准提高了75%.”(100/58)×(100/50)×1.5×1.75=8.8(倍)流程提升效率的作用绝不是缓慢的、渐进的，而是飞跃的、戏剧性的！一、流程使管理落地19归纳语：流程管理实质就是傻瓜式管理。就是对凡是企业常规、重复做的事，把过程记录下来，并加以研究分析、改进完善，固定下来。让“傻瓜”都能执行得了，执行得对，执行得好！一、流程使管理落地203、流程与制度的关系制度：所描述的是要怎么做、不这样做怎么处置的问题。流程：明确由谁来做、具体怎么做的规定，从人员、时间、空间、内容、方法、部门和岗位之间衔接各个环节给于具体、明确、全面的规范，易于操作、检查、落实。制度—“不准怎么做”，是用来—坚持、守住的;流程—“必须这么做”，是用来—行动、执行的!一、流程使管理落地21制度是道路两边的电网流程是达成目标的道路大禹治水的思想：大禹治水策略是“疏导”，而以前黄帝治水是“死堵”，最大差异在于管理思想的差异。---------------制度制度---------------流程方向\速度\车道一、流程使管理落地224、流程使执行力落地1）目前企业的两种执行力状态：A、对于尚未成熟的民营企业，主要是执行力不足，至上而下工作一级级打折扣，一项工作如果没有领导过问，就没有人处理，也没有人承担责任现象：谁能干，给谁干；谁好说话给谁干，用贯谁，给谁干，234、流程使执行力落地B、对于较为成熟的国有企业，缺乏科学的运作模式，下级只对部门科层领导负责，层层请示，层层审查，层层自成一体，单看很有执行力，总体却形不成合力，效率十分低下。对外没有竞争力。现象：工作吃大锅饭，为公司作出了贡献的人往往得不到提拔，而那些没有能力、擅长溜须拍马的人却平步青云。24课程目录三、流程运行的保障体系二、流程的精细化管理一、流程使管理落地四、流程运用实操案例25二、流程的精细化管理1、企业的三大核心流程2、企业运营流程的价值链体系3、流程设计的“三化”原则4、流程导入的“三部曲”5、流程运转的“三步骤”6、流程E化-与ERP的关系7、流程的分类8、如何画流程图和进行流程描述9、流程编制中易出现的问题26正确的做事做正确的事用正确的人人员流程：战略流程：运营流程：二、流程的精细化管理1、企业的三大核心流程27（一）人员流程--用正确的人有了流程，“疑人可用，用人可疑”；适当的人放在适当的岗位上；（内部人才市场）用人首先要训练人；用正确的人，首先是正确的培养人；采用学以致用，立竿见影的训练方式。二、流程的精细化管理故事：国民党某副军长刘玉璋是这样训练士兵的；28（二）战略流程--做正确的事1、“三维定位”：——做你想做，——做你能做，——做你该做！二、流程的精细化管理做你想做做你能做做你该做29（三）运营流程--正确的做事重要性紧迫性不重要紧迫重要不紧迫不重要不紧迫重要紧迫ABCD二、流程的精细化管理流程就是做重要而不紧迫的事！30战略/规划/创新/品牌/企业文化2、企业运营流程的价值链企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理采购仓储技术调度生产质检成品配送销售售后管理流程战略流程业务流程客户二、流程的精细化管理313、流程设计的“三化”原则标准化（Standardization）简单化（Simplification）专业化（Specialization）二、流程的精细化管理324、流程导入的“三部曲”（1）流程浮现：就是将现有的隐形流程从脑袋里浮现到纸上，用文字表达出来；二、流程的精细化管理33（2）流程梳理：从客户满意的价值倒推，分析“服务、销售、加工、采购、设计”等创造价值的基本活动和辅助活动，哪些增值，哪些是无效活动；（故事—草坪，活动价值的位移）二、流程的精细化管理34（3）流程优化：（ESEIA）清除——Eliminate简化——Simply增加——Establish整合——Integrat自动化——Automate重在“接口”——部门之间、岗位之间的对接环节。二、流程的精细化管理355、流程运转的“三步骤”（1）先僵化：流程做好先冻结起来，坚决的贯彻执行。这个过程不容许他人品头论足，不允许轻易的提意见，执行三到五个月之后再让提意见。很多企业的流程为什么导入不进去，就是因为一开始就力求完美，给所有的人留下了一个“改进”空间。因此，流程导入时“执行”要狠，要有力度。日本行政大楼的趣闻二、流程的精细化管理36（2）再优化：第二个步骤就是要主动收集企业中各个阶层的员工对流程的看法、改进的意见。优化的过程要定期进行，例如一年一次。通过以下五个方面去思考或者分析：1、这个步骤非得进行吗？2、这个步骤非得由这个人来执行吗？3、这个步骤非得在当前的地点进行吗？4、这个步骤非得按当前的顺序进行吗？5、这个步骤非得按当前的方法进行吗？二、流程的精细化管理37（3）再固化：流程经过优化之后，要在员工中不折不扣地执行，通过不断的追踪、考核员工的掌握情况，达到在无意识状态下自动自发执行的境界。固化优化持续改进：固化和优化是个不断循环的过程，但又不是随意变动的过程。二、流程的精细化管理386、流程的E化--流程与ERP的关系流程管理（BPM)——新的工作方式。彻底改变传统的职能式管理模式，实现管理工作的自动化运行；企业资源计划(ERP)——具体工具、信息系统，建立在流程管理基础上的信息化管理工具。相互关系：（ERP）要以（BPM)为基础；（BPM)要以(ERP）为工具；二、流程的精细化管理39我国企业应用ERP