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课件：流程设计和流程改进课程目的为了解项目管理作铺垫；要了解项目管理，首先要了解流程，和每个流程内的输入、工具和输出的概念；推行项目管理必须对现行组织的流程进行改进。传统组织模式总裁副总裁副总裁副总裁副总裁•来自于传统经典军队模型•决策和指挥设在组织顶端•显示了一种上下级汇报关系供应商客户工作垂直流动传统组织模式解决问题的步骤1.向上沟通；2.在顶部进行分析和制定决策3.向下发布命令丢失了什么1.顾客2.产品和服务3.工作过程中应创造的价值流程组织模式总裁副总裁副总裁副总裁副总裁•显示了在传统组织模式下丢失的三个要素•绩效可以提高的部分通常存在于职能组织之间•可以看到组织是流程勾勒的网络供应商客户工作水平流动两种组织模式对比因素传统模式流程模式我们的企业1.焦点2.主要关系3.倾向4.决策者5.风格老板命令传递讲究级别管理层权威式客户客户-供应商讲究流程所有雇员参与式业务流程…未来企业流程模式供应商企业客户业务流程业务流程CRMSCMCRMSCM……企业应用集成…流程设计流程的定义一系列工作任务输入输出资源人力材料设备方法流程举例市场营销项目管理采购设计制造质量安全流程相关概念流程：把一定的输入通过转换增加价值从而形成一定的输出（产品或服务）给另外一个人（顾客）的过程；供应方：提供输入的个人；输入：输入是由供应方提供的产品和服务，并通过流程转换成输出，是流程/活动的出发点；转换：是指流程给输入增加价值的任务、活动和程序，通过这一过程，把输入处理成有附加价值的输出，传递给客户；转换可以是物理的，交易的和信息的；输出：输出是由一个流程生产的产品或服务，提供给另外一个个人--顾客。然后顾客使用，消费或把这些产品和服务继续在自己的流程里进行处理转换成新的更有价值的产品和服务给新的顾客；顾客：输出的接收人或一个组织单元；反馈：是来自于顾客对输出的表现满意或不满意的陈述；界面：流程界面是组成流程的任务、活动和程序的分界线；流程处于供应者提供的输入和顾客接受输出这两个分界之间；流程相关概念流程所有者：流程所有者有责任和权力运行和改进流程，流程所有者不是一个组织或一组人；他是一个个人；利益相关人：与这个流程有利益关系的所有人；核心流程：这些流程对组织的成功起到关键作用；辨认出核心业务流程是相当重要的，因为他们1.在达成企业愿景和使命上与战略武器作用等同；2.澄清组织中低效和无效的区域和部分；3.是重新配置流程和资源的关键所在。流程相关概念常用流程模式流程模式供应商流程作业人顾客界面界面反馈要求输入要求输出反馈流程所有者姓名职称姓名职称姓名职称姓名职称流程设计的原则流程最佳化而不是职能的最佳化从职能设计……到流程设计客户客户流程提高是影响深远的改革方案流程导向•完全负责有关业务所有方向界面•确保公司内外完全的客户导向•消除影响组织沟通的障碍流程设计的七个步骤流程定义设立衡量基准衡量业绩固化流程设立目标设计提高计划执行计划第一步—定义流程设置精确的界限和责任划分；定义流程名称和确认所有与流程有关的政策、合同、规则限制；列出所有的输入、输出、人、材料等；列出流程的顾客；描述每项主要工作，并按发生先后次序安排它们。日期：流程：谈判和确定订单修改日期：流程目标：与供应商签订一个有清楚需求的订单输入流程任务输出购买申请供应商标书成本/价格分析技术评估定义流程图示供应方计划部门工程部门外部供应商开始任务：购买申请•招标•发布草拟订单•接收/评估供应商标书•制定谈判计划•谈判合同•编写采购文件流程要求来源政府要求合同要求信息系统结束任务：发出订单订单采购文件顾客外部供应商采购部门流程所有者魏军画出核心业务流程：•搞清事件发生次序；•确立流程间的界面；•辨认界面内的关键操作人和职能组；•搞清在次流程间交流的产品或服务；•搞清供应方和顾客界面。流程图画法用数字代码确认次级流程：比如•9.0核心业务流程•9.1职能流程A•9.1.1次级业务流程X•9.1.2次级业务流程y•9.1.3次级业务流程Z•9.2职能流程B流程图画法列出所有参与这个流程的所有主要功能小组；通过箭头符号表示工作的顺序，一步步地勾勒出流程图；在次流程中规定每项更具体的任务；并列出绩效指数：确认流程的属性（政策、程序，信息技术，人力资源）和限制，比如法律；为精确修正—和熟悉流程的人一起审查流程图。流程图画法FTEs周期成本质量数量(FTEs=8Χ5Χ52=2080hrs/year)流程图画法终点常用的流程图标任务决策椭圆：代表流程输入（开始）或输出（结束）长方形：代表操作，步骤，任务或活动（往往代表另外一个微观的流程图）菱形：代表决策点，经常有2-3个箭头出现代表备选方案代表流动方向流程图画法A文件储存表明来自上一个流程或去向下一个流程或另外的页面代表信息代表等待进一步处理（执行，决策，批准）的产品代表工作转交常用的流程图标—续流程图示范购买需求项目管理供应商工程师成本分析采购人采购管理采购顾问标书技术评估成本/价格评估标书，做谈判计划未定义订单招标评标采购文件订单谈判合同接到购买需求采购分析谈判计划采购文件订单采购文件第二步—设立衡量基准确认控制点；设计综合平衡的衡量基准；设立衡量程序和明确评估方法；如果合适的话，和平衡记分卡联系起来。平衡记分卡愿景战略财务为了财务上获得成功，我们怎样向公司的投资人表现客户为了达到公司的愿景，我们应该怎样在我们的顾客面前表现内部业务流程为了满足投资人和顾客要求，我们应该采用什么样的业务流程学习和成长为了实现我们的愿景，我们应该怎样使能力适应外界的变化并持续成长第三步—评估绩效根据以前的几个报告期的绩效评估结果，为当前的绩效建立基准；分析每个评估基准，确认清晰的改进点；用统计分析方法，比如控制图来评估流程；在职员大会上沟通流程绩效；评估流程绩效效率效果资源是如何运用；效率是相对的和可以比较的；测量方法是成本测量：资源消耗最低化；偏差测量：消除浪费和错误；周期时间:系统地减少把输入转换成输出的时间。输出：一个流程的可以输出产品的能力结果：输出的结果可以满足顾客需求的能力评估流程绩效日期：流程：谈判和确定订单修改日期：流程衡量最低可接受水平年度目标比对值加权系数(1-3)分类度量标准定义质量对采购订单抱怨率按月汇报97%98.5%99.7%3及时性订单准时到达率按月汇报90%1效率订单数量/每购买人小时按月汇报1.53时间周期平均周期时间（天）按月汇报152第四步—固化流程解决明显出现的问题；使用根由（鱼刺图）分析来消除在第三步形成的造成偏差的特殊原因；确认和比较当前流程所产生的绩效与基准和过去的绩效比较；固化流程（用制度，和信息系统）。第五步—设立目标确认新目标来支撑公司新战略；形成一个可以提高领域的表；确认相关部门的绩效目标和责任以及沟通方式；确认目标和工作优先次序。第六步—设计提升计划审查在步骤5（设立目标）形成的目标优先次序；使用头脑风暴等方法，确认机会和准备多个方案；考虑各种因素，综合研究，确立最好的可行方案；选定一个流程试点。精简流程的工具消除官僚：去掉不必要的管理任务，比如：批准和文件；消除重复；评估附加价值：评估流程中每项工作对满足顾客需要的贡献；简化流程的复杂性；缩短周期；标准化：固定一种方式来完成某项工作。精简流程第七步—执行提升计划与内外客户审查修改好的计划；更新未影响的程序；沟通和进行培训；通过监控评估基准使改进结果有效化；如果目标不能实现回到步骤6（重新设计提升计划）；如果达到了目标，需要重新设立目标回到步骤5（重新设立目标）；持续改进返回步骤3（重新评估流程绩效）。画一个你单位的一项业务的管理流程，该项业务最好能涉及上级主管部门、平级职能部门、你自己和具体业务人员。流程改进1.流程改进的定义BPI（businessprocessimprovement)BPR(Businessprocessreengineering)流程改进是指从基础上进行重新思考和从根本上进行重新设计业务流程以实现使关键绩效获得巨大提高的目标，比如成本，质量和速度。2.流程改进目的：BPI并不意味着裁员，而是旨在通过缩短流程时间，提高质量和降低成本，大幅度地改进绩效。通过从根本上改进竞争实力新的业务流程会带来更高的销售收入创造更多的价值时间如，•投标签合同时间•设计计划时间•建设施工时间质量如，•重复工作•客户回报•服务质量成本如，•设计、采购、建设成本•试运行成本风险3.流程的优化--四个杠杆因素BPI并不只是优化单个流程而是整个流程优化流程中各步之间的合作如•维护工作的集中化/分散化•重新分配客户要求中的责任•组建跨职能的质量管理小组使流程的工作目标更明显如•编写执行时间表的衡量标准目录•重新定义执行流程中的过程时间偏差改变流程设计如•取消不增加价值的步骤•避免绕圈子•排除瓶颈改变流程通过量如•减少工作规划的频率•取消某些工作（如汇报文件制作….）•重新定义产品开发中的核心能力•自己制造/外购管理•创造新的业务4.流程改进的核心--流程改革家董事会执行委员会流程改革家项目小组项目成员经理/一线员工提出业务计划和准备实施所需文件和决策支持•技术•资源支持•培训•方法•指导决定跨流程议题概念和实施承诺的讨论5.“流程改革家”领导流程改革•必须把微流程项目当做自己的业务；•直接且仅对高级管理层负责；•自己定义目标和行动；•由流程专家提供支持；•各业务部门经理仍对日常运作负责。高级管理层指导委员会流程改革家微流程再造流程再造计划实施/控制流程改革家的角色蓝图基本实施12436.以具体承诺代替平均的目标传统方式平均目标（“观点障碍”）BPI方式针对具体承诺的三个衡量尺度时间:下降30%质量•实施TQM成功率提高15个百分点成本或收入•成本下降25%分析单元目标1234...成本－40%成本－30%成本－20%成本－10%成本－40%来自核心小组和董事会的压力和当以成本衡量的尺度约束了创造力和创新精神7.根本性地重新设计流程工作BPI方式传统方式旧流程新流程旧流程“无浪费流程”新流程流程工作陈旧流程简单优化和增加（如纠正每个流程阶段中的错误）寻求一个全新的概念能包括许多－可能是全部流程现有流程的改进引导一个“无学杂费流程”（成本和时间）而开创更好的新流程8.流程改进步骤•环境变化•范围•客户要求•了解当前的流程•形成假设•变更假设•测试评估•偏差分析•重新设计执行变更•人•流程•技术•法律/规则•政策启动定义设计实施变更管理启动阶段A-1.流程改进需求分析；了解变化和客户需求A-2.识别关键企业特性A-3.为流程改进活动设立组织A-4.发现机会和定义流程改进工作范围A-5.对要采取的行动和达到的目标做假设分析定义B-1：定义数据收集方法B-2:定义工作流程B-3：分析流程、技术和方法B-4：实施组织的，技术和文化的评估B-5：分析商业环境B-6：发现提高机会设计C-1：搜集最好的方案和基准C-2:研究构建可行模式C-3：使商业目标承认C-4：执行偏差分析—分析影响因素C-5：重新考虑战略方向C-6：执行成本，效益和风险分析C-7：重新定义未来的目标实施D-1：制定实施方案D-2:为要实施的流程定型D-3：精细定义要实施的流程D-4：精细成本，效益和风险分析D-5：精细配置资源D-6：实施完整的计划D-7：使新的状态正式化D-8：随时评估实施后绩效流程是企业持续成长采取的策略，它简洁，而且直观，帮助我们辨别和消除没有价值的工作，更迅速地为客户创造质量更好，和成本更低的产品；流程需要整个组织的同意，参与，流程对整个企业所有方面系统地产生影响；企业是流程的组合，是一幅流程的图画，只有通过流程的改进，企业才有持续成长的可能性。为什么关注业务流程为什么关注业务流程使企业注意力集中在客户上；使企业预测变化和控制变化；通过提高资源利用水平提高企业竞争能力；以较快的方式对复杂活动形成的变化做出反应；帮助企业内部单元