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第0页优化业务流程，打造海信地产的核心竞争力清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授北京略博管理咨询公司执行董事田同生2008/8/4（版权所有、注意保密、不得外传）第1页【管理实战专家】1999年开始从事客户关系管理实战研究，著作有：《客户关系管理的中国之路》机械工业出版社2001年8月出版。《中国CRM实战》机械工业出版社2002年8月出版。在北大的演讲录《客户关系管理的中国实战》收入《破解竞争力陷阱》（著名企业家在北大的演讲二）一书，北京大学出版社2004年9月出版。在、、等财经杂志发表百余篇文章。第2页《新京报》2007年11月15日“登山如管理历练风险殊途同归”【国内媒体报道】《经济观察报》商业评论专刊2006年9月11日“向上一小步，也是新高度”《成都商报》2007年4月17日“生命不息，折腾不止”《IT经理世界》2007年10月5日“追寻意义的跳蚤们”新浪网科技频道2007年9月29日“我的跳蚤生活！”（解读大师论坛圆桌对话）第3页年9月20日下午于清华大学经理学院与查尔斯.汉迪的合影。一个是英国来的跳蚤，一个是中国产的跳蚤。2008年1月9日，参加了王石发起的“企业家苍山行”，共同登上了海拔4122米的大理苍山马龙峰顶峰。第4页北京大学光华管理学院MBA北大案例研究中心深圳清华大学研究院英国威尔士大学MBA学位班国家经贸委培训中心中国移动培训中心清华大学国际工程项目管理研究院房地产总裁班同济大学实战型房地产总裁班深圳清华大学研究院实战型房地产高级工商管理研修班北京大学实战型房地产高级经理研修班三一重工集团梅塞德斯-奔驰汽车【先后在如下单位讲授管理实战课程】第5页【登山爱好者】2005年7月1日登顶四川四姑娘山大峰，海拔5355米2005年9月10日登顶青海玉珠峰，海拔6178米2006年1月28日登顶瑙鲁霍伊（新西兰），海拔2291米2006年5月6日攀登西藏启孜峰，6150米处下撤2006年7月22日登顶新疆慕士塔格峰，海拔7546米2007年2月20日登顶澳洲最高峰——科西阿斯科峰（海拔2228米）2007年3月13日攀登云南哈巴雪山至海拔4900米处（顶峰5396米）2007年5月3日登顶非洲最高峰——乞力马扎罗峰（海拔5895米）2007年6月4日攀登四川四姑娘山三峰至4200处（顶峰5664米）2007年9月4日登顶欧洲最高峰——厄尔布鲁士峰（海拔5642米）2007年12月8日登顶南美洲最高峰——阿空加瓜峰（海拔6962米）第6页年2月20日登顶澳洲最高峰——科西阿斯科峰（海拔2228米）2007年5月3日登顶非洲最高峰——乞力马扎罗峰（海拔5895米）2007年9月4日登顶欧洲最高峰——厄尔布鲁士峰（海拔5642米）2007年12月8日登顶南美洲最高峰——阿空加瓜峰（海拔6962米）【2007年登顶澳洲、非洲、欧洲、南美洲最高峰】第7页年2月20日登顶科西阿斯科，2228米2007年5月3日乞力马扎罗，5895米2007年9月4日厄尔布鲁斯，5642米2015年文森、5140米2007年12月8日阿空加瓜，6964米2014年麦金利，6194米2013年5月珠穆朗玛，8848我的目标——攀登全球7大洲最高峰和穿越南北极，第8页虽然认识王石多年，并且我自己的登山历程也是来自于王石兄长般的鼓舞和关爱，可是从来没有和王石结伴登过山呢。2008年1月10日，我参加了王石发起的“企业家苍山行”，共同登上了海拔4122米的大理苍山马龙峰顶峰。王石说，2008年的户外生活他有三大新目标，一是攀登一座8000米的山峰，可能是尼泊尔；二徒步海拔最高的沙漠——新疆的库木库里；三是穿越亚马逊河谷。2008年1月10日，我参加了王石发起的“企业家苍山行”，共同登上了海拔4122米的大理苍山马龙峰顶峰。第9页月28日和万科总经理郁亮一起参加《IT经理世界》10周年的庆典活动第10页我们在房地产行业中的部分客户北京京御地产深圳冠懋地产第11页内部管理是改善企业绩效的基石1卓越房地产开发企业流程23流程管理优化怎么做？目录@126.com第12页财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率结果性指标客戶面客户满意度品牌市场价值过程性指标评价一家企业，不仅看结果指标，还要看过程指标；更多地强调过程管理和控制。计划和结果之间的是执行；学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立过程性指标内部营运面供应商管理改善业务流程改善过程性指标第13页通过业务流程优化来提升内部管理水平：满足客户需求，增强企业核心竞争力，增加收入满足客户需求，增强企业核心竞争力，增加收入预算与成本管理预算与成本管理财务财务企业持续竞争力的基础企业持续竞争力的基础知识管理企业大学知识管理企业大学学习与成长学习与成长员工的经验和创造性，促进了内部管理的改善员工的经验和创造性，促进了内部管理的改善业务流程优化业务流程优化内部管理内部管理持续提高管理水平，以满足客户需求持续提高管理水平，以满足客户需求客户关系管理客户关系管理客户客户第14页第一阶段标准化质量第二阶段客户满意度第三阶段相对于竞争者的市场感知质量和价值第四阶段客户价值管理是质量的关键•符合国家相关规范要求；•第一次就做好；•减少缺陷和返工•积极地靠近客户•了解客户需求和预期；•以提升客户满意度为驱动力；•比竞争者更加接近市场（客户和竞争者的客户）•像你的客户一样使用客户价值分析来察看相对于竞争者的性能，清楚地了解赢得、/失去客户的原因（以及客户流向谁）•市场驱动•使用客户价值分析工具和测量方法来：1、追踪竞争力2、决定从事什么业务3、进行资本投资4、评估收购•整合你的整个公司（人员和过程）以达到目标市场不断发展的需要客户价值管理有效性提高质量追求的路线变迁第15页领导力（95分）2.信息与分析（75分）3.战略质量规划（60分）4.人力资源开发与管理（150分）5.过程质量管理（140分）6.质量与经验结果（180分）7.客户导向和满意度（300分）总计：1000分美国质量管理奖框架第16页领导Leadership100员工管理90战略方针80资源90流程140员工满意度90客户满意度200社会责任60商业绩效BusinessResult150欧洲质量奖标准体系要素EuropeanFoundationforQualityAwardCriteriaEnablersResults第17页流程重组的实践始于20世纪80年代初，福特汽车公司是早期发源地之一。BPR(BusinessProcessReengineering)的概念提出则在90年代初。1990年，美国麻省理工学院迈克·哈默（MichaelHammer）教授在“ReengineeringWork:Don’tAutomate，Obliterate”一文中提出。随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮；定义：业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善”，使得企业能最大限度地适应以“客户(Customer)，竞争(Competition)，变化(Change)”为特征的现代企业经营环境；包含四个关键特征:“显著的(dramatic)，根本的(Radical)，流程(Process)和重新设计(Redesign)”。BPR追求的是一种彻底的重构，而不是追加式的改进。它要求人们在实施BPR时作这样的思考：“我们为什么要做现在的事？为什么要以现在的方式做事？”这种对企业运营方式的根本性改变，目的是追求绩效的飞跃，而不是改善。业务流程重组（BPR）概念的提出：第18页、从原流程中挤压效率2、基本业务流程重组3、改变业务模式及组织架构4、改变经营战略、建立新的经营哲学低高BPR:从面向职能到面向流程的转变第19页“业务流程”的概念被广泛应用于企业经营领域，但是经常得不到正确的应用。简单地说，“业务流程”就是企业实现效用的手段。客户希望从企业中得到的就是效用，因为只有它能够满足客户的需求。“业务流程”是一个技术术语。它具有准确的定义：有组织的活动，相互联系，为客户创造能够带来价值的效用。不得更改一个字，也不得添加一个字或减少一个字。这个定义准确地说明“业务流程”的关键内容。——迈克尔.哈默关于业务流程的概念：process第20页业务流程是一组活动，而不是单独的活动；单独的任何业务活动一项都无法创造预期的效用。客户价值是由整个业务流程创造的，所有的阶段融合起来形成了实现最终目标的清晰线路。整个业务流程中的各项活动各有特点，不允许随意安排；它们之间相互关联，结构严密。每个人都按照正确的方式做正确的事情。业务流程的所有活动必须在一起进行，向着同一个目标。完成不同阶段工作的人必须围绕着一个目标把所有的活动联系起来，而不是独立完成，只关注自己的任务，不管目标的完成情况。业务流程本身不是最终目的。它的目的是把所有活动整合起来，形成一个有机的整体；它要超越每个活动实现的单个目标，始终盯着最终的目标。对于业务流程的解读：第21页输入输出若干活动转化客户导向业务流程的六个要素：增值第22页主要的推动者主要的推动者偶尔起作用IT的角色指导和流程管理领导注重参与管理的角色整个企业结构、文化、技能工作涉及类型高高低到中等风险和收益自下而上/自上而下自上而下自下而上参与者整个企业跨部门通常在部门内部范围持续性阶段性持续的频率价值创造重估/更新过程改进现行过程重点持续的变革革命性的/跳跃性的增长渐进性的、逐步的增长改进程度流程优化BPRTQM资料来源：《构造卓越流程——来自领先者的经验》第23页流程绩效业务单位绩效经营或者质量绩效财务绩效团队绩效个人绩效从流程角度衡量从功能角度衡量新的流程尺度第24页流程驱动体系的建立过程阶段一阶段二阶段三设计工程销售客服设计工程销售客服设计工程销售客服服务客户满意度产品改进部门职能驱动的运营认同流程，但部门职能仍然占主导以流程驱动的运营第25页流程优化之路¾战略性；¾普遍性；¾系统性；¾强调价值创造；¾强调流程