流程管理的作用

流程管理的作用、常见问题及改进思考修炼自我•共创未来实效共进，酒花飞舞碧海探幽，且行且喜，我们在七月的马来客户沟通从心开始——见心，见行，见未来酒的王朝——中法合营王朝葡萄酿酒有限公司目录CONTENTS2009/08总第43期43FAMILYSOURCELANDOFSUNRISE初生之光绽放40KNOWLEDGESOURCELANDOFSUNRISE卢森堡：与爱情有关26STUDYSOURCELANDOFSUNRISE修炼自我•共创未来制度是砖瓦，文化是泥浆如何采购，如何增值联邦快递：P-S-P理念与管理优秀团队“我的爸爸妈妈”征文感言中国式管理的智源客户沟通从心开始CUSTOMERSERVICESOURCELANDOFSUNRISE06见心，见行，见未来08COMRADESOURCELANDOFSUNRISE中法合营王朝葡萄酿酒有限公司酒的王朝DYNAMICSOURCELANDOFSUNRISE12关注员工的身体，即关注商源的未来有燕来谊，不亦乐乎尚酒老台门•食尚酒之尚实效共进，酒花飞舞诚然水晶，挚然水井红酒香车艺术汇，葡萄格外芬芳凉一夏，利民好心情碧海探幽，且行且喜，我们在七月的马来阳光心旅•当中流砥柱遭遇沙巴2009商源运动会火热报名以文汇酒，以酒交友将心情放飞建国美术展，黄酒美如画MINDSOURCELANDOFSUNRISE02流程管理的作用、常见问题及改进思考02流程管理的作用常见问题及改进思考一、流程管理的作用在于提升流程和企业系统的效率流程管理的作用，一方面是通过对流程的规范、优化，以实现流程效率的提升；另一方面，则是通过对企业内部流程体系的梳理、优化，以实现企业系统效率的提升。最早开展流程管理研究的是科学管理之父泰勒。泰勒通过大量观察发现，同样做一道工序，不同的工人操作方法刘宗斌是不一样的，效率也相差很大。于是他找到方法最优、效率最高的工人，记录该工人的方法，并加以推广，从而普遍提升了工序效率。第二次对流程管理研究有重大推动的是上个世纪初的汽车大王福特。福特有一次参观肉联厂发现，一头整牛进去，经过一系列流水线式的宰杀、分解过程，到工厂的出口处，就是源源不断的各种牛肉罐头。他想，如果倒过来，用传送带的方式，把一个个零部件生产出来，然后集中组装，不就有了一辆接一辆的汽车走出工厂吗。于是，流水线生产方式诞生了，从而大大提高了制造业的生产效率。第03二、流程管理常见问题及改进思考企业在流程管理方面，常见有以下问题，值得思考和改进。1．流程不完整，须建立“PDCA”循环的完整流程。2000版的ISO9000标准认为，为了持续地保持流程能力，一个完整的流程应当有“计划（Plan）——实施（Do）——检查（Check）——处理（Action）”等四个阶段的内容，以实现不断的循环改进，简称为“PDCA”循环。但许多企业内部的流程，往往只有“实施”阶段的内容，而缺失其他三个阶段的内容。首先说说流程中“计划”阶段的问题。对小企业而言，战略和计划可以只在企业领导的头脑里，不一定要形成规范的文件规定。但对大型企业和高速成长的企业而言，没有企业战略，各个业务流程没有“计划”环节，各个职能部门之间没有计划上的协同配套，将会严重影响企业效率。例如，业务部门向人力资源部门提出员工招聘需求，人力资源部门却总是不能及时满足业务部门的需求。于是业务部门抱怨人力资源部门工作未能尽职。人力资源部门却抱怨，现在人才市场上找个保姆比找媳妇还难，业务部门提出的人才需求那么苛刻、要得又那么急，一时哪能找到那么合适的人才。官司打到企业领导那里，领导一时也未必就能协调得了这样的三次对流程管理研究有重大推动的是上个世纪九十年代的美国哈默博士，他认为，在信息技术推动下，对流程进行根本的再思考和再设计，就可以在诸如成本、质量、服务和速度这些关键绩效指标方面实现剧烈的改进——这就是“流程再造理论”，从而在全球企业界掀起了一场效率风暴。如果说工序效率的提高，解决的是点效率的问题；流水线生产方式和流程再造理论的推行，解决的是线效率的问题。那么现在，流程管理所要研究和解决的，则是企业的系统效率问题。企业在成长过程中，往往会不自觉地患上“大公司病”，变得官僚、拖沓，部门之间扯皮、抱怨不断，严重影响了企业的系统效率，企业领导也深陷于内部协调而苦恼不堪。流程管理解决企业系统效率的主要思路是，首先是依据企业自身的价值链，识别、确定企业内部有多少个跨职能管理流程；其次是要对每一个跨职能流程进行梳理、优化、规范，理顺跨职能流程内部各个部门之间的接口关系，以期解决企业内部工序效率和线效率问题；第三是依据企业的战略规划，理顺、优化这些跨职能流程之间的接口关系，以优化、完善企业的流程体系，并体现流程体系的战略导向；第四是在流程分析的基础上，建立企业的绩效薪酬管理体系，为流程管理提供动力机制，从而真正解决企业的系统效率问题。在小企业，没有审批环节过多的问题。但在大企业，这类问题就特别突出。这是因为，在企业成长过程中，不免出现过这样那样的问题，为了预防同类问题的再次出现，人们会很自然地想到要加强事先控制，事先控制的最简单方法就是设置越来越多的审批。等到大家发现审批环节过多，严重影响了流程效率的时候，却往往已是积重难返，不知从何入手才能提高效率。如何既保证经营控制，又保证流程效率？首先，是要把每一个部门、每一个员工都视为一个经营主体，严格经营约束，明确其责权和预算范围，使其承担超出范围所造成的后果。如果没有严格的经营约束，再多的审批环节、再多的控制手段，也会流于形式，甚至出现上下其手、串谋贪污。其次是应当借助信息技术，信息技术使得信息处理、传递变得及时、完整，不仅大大优化了传统流程，而且使企业组织结构由金字塔式向扁平式转变。在使用信息技术的条件下，审批手续可以在异地远程完成。第三是应当做好事前的计划指导，对于计划范围内的事，尽量减少审批。例如，在许多企业，营销方案在经过营销主管审批后，还需要财务审批其方案是否在预算范围内，就有重复审批之嫌。因为营销主管审2．大企业的流程审批环节过多，须改“事先控制、逐级审批”为“严格经营约束、借助信息技术、事前计划指导、事中过程监控、事后允许调整”。问题，只能叹气伤神。造成这个问题的症结，很有可能就是招聘流程中没有“招聘计划”环节，人力资源部门未能按照企业战略规划，制定相应的人力资源规划和招聘计划。没有提前的计划和准备，每每到了用人单位要人时，临时抱佛脚自然是难以急就章。当然，造成这个问题的症结也可能是企业战略不清晰，导致人力资源部门难以制定人力资源规划，但那是另一方面的问题，不在本文讨论范围。其次说说“检查”阶段的问题，这个问题在服务行业尤其突出。在制造业，没有产品质量检验，是不可想象的。但在服务行业，管理流程中普遍缺乏规范的服务质量“检查”环节和要求。对服务质量的监控，基本采取的是非常传统的“人盯人”战术，这显然不足以满足大型服务企业的管理要求。再次说说“处理”阶段的问题。“处理”阶段须解决两个层次的问题，一是对检查发现的问题，进行处理；二是定期对检查发现的诸多问题进行总结，以发现系统性的原因，并予改进。现在国内企业对发现的问题多数只是就事论事地处理，很少有企业能形成一种对累积问题进行系统性总结改进的机制。华厦基石管理咨询公司付总裁饶征老师在其专著《以KPI为核心的绩效管理》中特别强调“经营检讨”机制的作用，有助于这类问题的解决。国内许多企业建立了各种基于流程的管理体系，但普遍流于形式，并未真正发挥作用。这其中的一个重要原因，在于所建立的流程体系和企业的战略规划、绩效薪酬体系不配套，使得流程体系既缺乏战略牵引，又缺乏动力机制，从而难以发挥作用。造成这个问题的原因在于，传统的职能管理下，每个职能部门的绩效指标设定往往只反映部门的想法，公司在审核部门指标时也容易就部门讨论部门的目标指标，却忽略了公司战略，导致“战略稀释”现象。而跨职能流程就象一根根红线，把各个部门的运作串联起来，从而避免部门自为战。因此，企业的流程体系设计，应体现企业的战略导向。同时，企业的绩效薪酬体系设计，也应当基于流程分析。只有企业战略规划、流程体系、绩效薪酬体系相互协调配套，才能最大限度提升企业系统效率，实现企业战略。以上所谈的，是本人对流程管理作用的认识，以及流程管理常见问题的发现及改进思考，以抛砖引玉，供商源公司的流程管理改进做借鉴。写得不好处，欢迎拍砖。3.部门间服务标准不明确，须予明确。企业内部的部门之间，特别是前中后台的各个部门之间，存在着某种相互服务的关系。如果服务标准不明确，也是部门间产生扯皮的一个重要原因。例如营销部门好不容易搞定一个客户，客户往往要得急，业务人员自然跟着急，回头就催物流部门。物流部门一听急就火大，心说物流也是要时间的，哪能说要就要，怪营销人员不理解物流的难处。但营销人员满门心思和精力都在客户、市场，哪顾得上理解物流部门，一旦没有按照客户要求送到就抱怨，甚至把官司打到领导那里。这里的根本原因，其实是部门之间没有明确服务标准。如果明确了服务标准，部门间扯皮、相互不理解的现象自会大量减少。例如，如果营销人员清楚了物流服务标准，既便于向客户准确承诺何时送达产品，也便于据此考核物流部门的服务是否到位。4．流程体系和企业战略规划、绩效薪酬体系不配套，须予协调配套。批时，不仅要审批方案的可行性，应当同时关注方案是否超出预算并予审批。第四是应当做好事中的过程监控，以及时发现问题并予解决；第五是应当允许事后的调整，因为无论多么严密的经营约束、事先计划和事中监控，都不能排除事后预算超支问题的发生。如果不允许一定的事后调整，将会影响到员工工作的积极性、主动性、创造性，时间长了会形成一种沉闷的企业文化氛围，扼杀企业的成长。06客户沟通从心开始“夏条绿已密，朱萼缀明鲜。炎炎日正午，灼灼火俱燃。”七月，透蓝的天空没有一丝云彩，火热的太阳毫不留情地炙烤着大地。车在蜿蜒的公路上行驶，左边竹叶葱郁，右边溪水如练，远处群山如黛，盛夏的一天，我们驱车前往安吉、德清片区拜访经销商客户。安吉、德清片区是公司的重点市场，拜访的一大任务主要是与客户进行诚挚地沟通，并向客户宣传公司的服务理念，拉近客户与我们的距离。此行，我们收获颇丰。我们意识到经销商与公司是共生共赢体，经销商是根，而公司是叶，根深蒂固才能造就枝繁叶茂。虽历经几多风雨仍存磕磕绊绊，但经销商与公司从最初跌跌撞撞的合作走向今天已属不易。有人认为，经销商客户是市场入场券，因为他拥有丰富的网络资源、人脉资源，能够充分地了解当地市场，可以让公司的产品顺利入市；有人认为，经销商客户是公司的销售经理，市场开发培养阶段，经销商和公司并肩作战，共同的利益使大家齐心协力，没有经销商的努力，公司的销售策略无法推行，没有公司的支持经销商也难以壮大；也有人认为，经销商客户是公司的对手，因为他拥有自己的利益和想法，其中不乏与公司利益相悖者，激烈而又温和的博弈时时上演，于是这根与叶的关系中不免又掺入了一些抱怨的声音。市场经济的本质是均衡经济，它最鲜明的特征是创造和谐，协同发展。双方的各种抱怨解决不了任何问题，只有立足于各自的价值资源，进行深度沟通、从心沟通才能将相互间的制约转化为合力。公司希望拥有强大的经销网络，让各类品牌在网络中高速地流通；经销商希望能够紧靠大山，不断壮大，抢占市场制高点。而这正需要双方不断地沟通、不断地磨合，以信任为纽带，紧紧牢系你我，从而激发更大的合作潜能。因此，从心沟通，用心沟通，建立彼此信任的基础是双方合作所应秉承的重要原则。以此为纲，持之以恒，只有这样，我们才能走的更深更远。作者：彩色沙漠摄影：魏宏——见心，见行，见未来0708酒的王朝——中法合营王朝葡萄酿酒有限公司中法合营王朝葡萄酿酒有限公司始建于1980年，是我国制造业第一家中外合资企业，合资的外方为世界著名的法国人头马集团亚太有限公司。2005年1月，公司在香港主板成功上市。企业投资总额为8.2亿元人民币，占地面积440亩。公司建有国际酿酒名种葡萄原料种植基地3万多亩，具有国际一流的葡萄酒生产设备和工艺，现生产三大系列90多个具有不同风格的葡萄酒品种，现生产能力为5万