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中化泉州石化有限公司人力资源部2008年员工绩效管理手册-2-目录12绩效管理的目的1适用范围3组织体系及职责绩效管理的报告关系绩效管理程序6岗位调整和多任务员工的绩效管理45-3-绩效管理的目的挖掘潜能，为薪酬奖惩、岗位调整培训发展提供依据促进职业发展组织与个人共同发展员工直接管理者企业增进上下级之间的沟通和了解保持健康的上下级工作关系为公司实现战略发展目标提供有效人力资源保障-4-适用范围纳入绩效管理不纳入绩效管理•与公司签订劳动合同的员工•在公司工作且与集团公司、石油中心签订劳动合同员工•以上人员的绩效管理工作需要向集团公司、石油中心汇报的，按照集团、中心要求执行。新入司员工，在试用期/见习期内不纳入绩效管理，但需进行工作辅导和总结试用期/见习期满后正式纳入绩效管理-5-组织体系及职责绩效目标设定（绩效改进）绩效评价结果运用绩效实施绩效考核委员会HRD绩效联络员直接管理者员工本人政策制订者制订制度批准政策决定最终结果政策制订者批准政策全过程组织与监督，并提供支持与服务协助人力资源部组织本单位绩效管理工作主要责任人，管理、辅导、反馈直接参与者，积极、主动学习与建议最高管理机构组织者监督者工作协助者实施主体学习与建议全过程沟通：正式面谈、非正式谈话运用结果承担结果-6-绩效管理的报告关系公司副总、总经理助理、副总工程师部室总经理(含PMT组长)部门副总及以下多任务员工公司总经理员工本人直接管理者部室总经理(含PMT组长)公司发文成立专项工作小组公司主管领导-7-绩效管理程序－总流程持续改进、全过程沟通（PDC循环）绩效目标制订（绩效改进）绩效实施与辅导绩效考评与反馈绩效结果应用全过程沟通-8-绩效管理程序－绩效目标的制订自上而下分解目标、自下而上设立目标、双向沟通确认绩效目标设定的原则与组织目标保持一致：导向性、组织目标的层层分解重点性与具体性的统一：体现主要工作、有具体工作计划挑战性与现实性的统一：目标具有挑战性，通过努力可实现可衡量性：具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标时间限制性：有确定的时限要求客户导向性：以为内外部客户和股东创造最大价值为首要目标时间安排2月22日3月13日3月21日3月19日沟通后签字确认编制绩效报告交人力资源部存档发布制度-9-绩效管理程序－绩效目标的制订绩效目标的变更在公司确认公司总体绩效目标或部门绩效目标发生变更的情况下，直接管理者根据半年绩效考核情况，方可对年度绩效目标进行调整并及时与员工沟通。调整后的《员工绩效报告》经双方确认后报人力资源部存档。-10-绩效管理程序－绩效目标的制订绩效报告的内容及权重年度绩效目标年度工作业绩目标－占总权重70％内容最多不超过6项单项权重最高70%最低5%价值观与行为表现－占总权重30％内容共5项，由中心统一设定单项权重已预设权重由双方商定，表示该工作在整个绩效中的重要程度和优先程度，不能简单地以工作量大小来设定考核标准一般采用数量、质量、时间、进度等可量化标准确定价值观的一致性明确列明分季度考核标准。四个季度的考核标准＝年度考核指标-11-绩效管理程序－如何编制绩效报告绩效报告的编制技巧1、如何确定绩效目标：绩效目标应根据公司整体战略、部门年度重点工作任务和岗位职责分解而成，应体现主要的工作模块，内容不宜过细，一般不超过六项；2、如何分解行动计划：行动计划是对达成绩效目标的具体行为描述，通常使用“依据（参考、结合）……制度（规范）＋开展（采取）……行动（计划、措施）＋达成（实现）……目标（成果）”这样类似的文字组织方式；3、如何制订考核标准：将行动计划分解成详细的行动步骤/关键环节，每个步骤/环节具有时间、进度、数量、质量、成本的量化指标和对应的考核权重；4、如何设置考核权重：权重的设置主要依据该项工作的重要程度和优先程度等因素确定，而不是简单的工作量大小。-12-绩效管理程序－某HR主管的绩效报告模板•年度工作业绩目标（权重=70%）目标与行动计划权重考核标准与完成时间自评管理者评价评价依据/关键事件1、员工培训与开发:根据公司培训管理制度，结合项目推进需要，开展培训需求调查，制定年度培训计划，按照计划开展培训工作，同时开发内部培训资源,逐步成立内部培训师队伍。20%1、2月份完成员工培训需求调查，3月份制定公司年度培训计划;（20%）3、8月份前，100%完成新员工入司培训，按质计价的人均培训费用不超过上年度水平;（30%）4、3月份启动组建内训师队伍，每部门发展和培养2人以上后备人选;（25%）5、本年度内公司培训费用控制在已批复预算**万元人民币之内.（25%）2、绩效管理：参考中心绩效管理制度，开发适合公司发展的管理制度和工具，使绩效管理成为公司和员工自我管理的有效工具。20%1、1月份完成上年度绩效考核和材料归档工作;（25%）2、2月份，发布本年度绩效管理方案并组织完成绩效初始化;（25%）3、3-4月份，分析连续年度的绩效考评结果，完成关键岗位与骨干员工梯队的甄选评定工作，并将分析报告提交公司总经理审批;(15%)4、7月份组织完成半年考核工作;(20%)5、年内开展绩效培训不少于2次.(15%)目标设置应考虑：1、公司与本部门的重点工作目标与任务2、本人的岗位职责考核标准的设定：应便于在考评周期结束时将达到的水平与设定的目标进行比较要有明确的季度量化指标-13-绩效管理程序－打分标准工作目标和价值观与行为表现各栏目一律按百分制打分。工作目标评价标准：①远远超过目标——90分以上,实际完成工作超过计划目标20%及以上，所做工作远远超过要求。②超出目标——80至89分，实际完成工作超过计划目标5-20%，所做工作超过要求。③达到或基本达到目标——70至79分，实际完成工作与计划目标差异在5%以内，所做工作基本达到要求；如正好达到目标或符合要求，建议为75分。④没有达到目标——60至69分，实际完成工作未达计划目标，差距在5%以上，所做工作未达到要求。⑤远未达到目标——60分以下，实际完成工作与计划目标差距较大，达到20%以上，所做工作远远没有达到要求。价值观与行为表现评价标准①杰出——90分以上，极高的行为/能力水平，一贯表现出类似行为，远远超过平均水平并可作他人榜样。②优秀——80至89分，较高的行为/能力水平，总是表现出类似行为，超过平均水平。③良好——70至79分，一般的行为/能力水平，经常表现出类似行为，达到平均水平。④需改善——60至69分，较低的行为/能力水平，偶尔表现出类似行为，较多方面需要改善⑤不合格——60分以下，很低的行为/能力水平，很少表现出类似行为，与要求差距较大。-14-绩效管理程序－绩效实施与辅导员工努力达成绩效，直接管理者给予辅导全力以赴绩效目标员工直接管理者及时沟通：正式面谈非正式谈话获得帮助跟进辅导-15-绩效管理程序－绩效考评与反馈员工自评直接管理者评价分数参考鼓励为主分数参考季度考核－季度结束次月（分数）年度考核－次年1月（分数及结果分类）分数参考考核时间考核程序绩效面谈与反馈考评的是绩效目标达成情况而非工作量或重要程度正式面谈(季度)书面记录双方签字指出不足直接管理者的评价结果原则上为最终结果但应预先与间接管理者沟通同时公司总经理对考核结果及分类具有最终调整的权利反馈结果分析差异结果确认考核结果区分标准原则比重备注A高度认同和力行公司价值理念,超预期完成绩效目标,并具有优秀发展潜力的员工不超过20%B能够认同并遵守公司价值理念，顺利完成绩效目标，具有一定发展潜力的员工60％C勉强完成绩效目标或能完成绩效目标但距离公司价值理念有一定差距的员工15％连续两次为C等同于DD距离公司价值理念有一定差距且难以完成绩效目标的员工5％左右-16-绩效管理程序－绩效结果应用年度考核年度评价参考绩效奖金预发比例季度考核考核结果结果运用其中：A类员工薪酬提高、职位晋升、培训资源分配、荣誉以及进入公司后备人才等方面给予重点倾斜；D类员工，必须采取降薪措施，经过培训或调整工作岗位，并制订定期绩效改进计划年度绩效奖金核发年度薪酬调整与核定岗位调整与培训提升绩效改进员工职业发展规划-17-绩效管理程序－绩效改进A、B、C类员工D类员工(连续两次C类员工)培训或调整岗位单独编制绩效改进计划3个月结束YES降级或终止/解除劳动关系NO绩效改进评价根据需要可直接在年度绩效报告中予以专项说明，或通过半年绩效目标调整来实现阶段性绩效改进同时编制年度绩效报告季度/年度绩效评价不能胜任工作的员工-18-关于岗位调整和多任务员工的绩效管理单位内部调整岗位调整多任务员工单位之间调整绩效目标设定关系所在单位专项工作小组绩效评价与面谈两个月原岗位进行阶段性评价成绩按照岗位任职时间加权计算计入季度/年度考核成绩超过未超过不进行阶段性评价两个月在新的单位参加考核听取原单位意见超过在单位参加考核未超过绩效结果应用季度/年度绩效评价结果分类与绩效面谈任务结束后单独组织绩效评价与结果分类季度/年度绩效评价与绩效面谈调整岗位的一个月内或接到新任务后的一周内重新设计绩效目标权重由双方负责人协商确定单项奖励荣誉长效考核问责公司正式发文-19-充分沟通，持续改善组织与个人共同发展