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电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流第二部分方法与工具（19）你说：既然从流程切入，可以开展一个“认识流程、建立流程、优化流程、E化流程、运作流程”的循环，那么如何认识流程呢？我说：松土破冰、梳理清单要帮助全员来了解“流程是什么”、“流程管理为什么、是什么、做什么”、认识到流程管理的价值和作用，自然要开展很多宣传、培训的工作。在我们的实践中，把这些宣传、培训等等的一系列工作称为“流程管理”的“松土”和“破冰”。具体的松土和破冰方式、途径、对象、频率，则应根据企业情况各异，可以采取多种不同的形式，例如：黑板报、企业内网、企业内刊、招贴画、“流程是什么”趣味教学竞赛等等。各位读者如果在您的企业中曾经也有过一些生动的松土和破冰方法，欢迎来信与作者沟通。在若干方法当中，梳理“流程清单”是很常用的一种，即用一个清单目录来回答：我们企业到底有哪些流程？这是流程管理工作的一个很好的切入点，也就是识别有哪些流程，流程之间的界限、流程的命名，通过它，可以了解企业现状，梳理现状问题，帮助企业从流程视角看企业，然后才有可能在“建立流程”阶段开展对每个流程的具体描述、对业务流程进行优化。既然流程清单的梳理对今后的工作至关重要，所以一般由部门领导牵头组织，整理出部门业务流程的主线，界定出关键和核心的业务有哪些，进而确定主电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流要业务流程，并确定这些流程之间的关系。然后由企业相关领导、骨干、顾客与供应商、外部专家等组成一个团队，我们可以把这样的团队称为“流程管理团队”，由流程管理团队整合清理，确认流程清单。所谓整合清理，意即各部门所识别整理的流程，可能彼此重复，如下图所示，X和Y部门都涉及了B这个流程，那么流程管理团队就需要做“合并同类项”的工作，界定整个企业有哪些流程。X部门Y部门Z部门图2-2提出业务流程清单资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）A流程B流程C流程B流程D流程E流程C流程E流程F流程G流程流程清单：A；B；C；D；E；F；G；……电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流（20）你说：有了清单以后，如何通过流程描述，把这个流程的规范建立起来呢？我说：各方沟通、图绘流程要描述一个流程、把这个流程的规范建立起来，实际执行中不能“拍脑袋就来”，重点是在前期要做好和相关各方的沟通交流工作，对以下信息达成共识：各部门主要业务职责及岗位设计、各项业务流程的总体框架及其层次划分、业务流程所涉及到的部门及岗位、完成各项业务流程的时间顺序、表单/文档的形成及传递等。针对清单上的每一流程，由流程管理团队及业务部分的专职项目人员会同业务人员，分析并识别现有业务活动之间的关系，活动需要接受哪些信息，产生哪些数据（表单），数据传送的线路，活动涉及哪些岗位等等。X部门图2-3流程的要素描述资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）那么，如何绘制流程图呢？流程管理团队根据流程要素描述的结果，可以自己定义一套业务流程描述符号体系，借助VISIO2000等流程工具软件来绘制流程图。流程管理团队的人员可以邀请业务部门的相关联络人员修订业务流程图，并听取业务部门领导及业务人员的意见，最终审核确定每一个流程。A流程：要素1；要素2；要素3；……B流程：要素1；要素2；要素3；……C流程：要素1；要素2；要素3；……电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流少图图2-4流程图的绘制资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）同时注意，把主要精力放在抓住核心业务和主要活动点即可，并不一定要求对流程的很多细节末节进行100％的描摹。思考一下有一个企业进行流程描述，工作中发现这样一些问题：（1）流程描述，要不要把自己关于流程的一些改进的想法也就是构想或者展望表示进去？还是就单单针对现状进行描述？（2）描述时，活动的执行人是以岗位为颗粒度，还是以部门为颗粒度？（3）如果是多个执行人需要协同才能完成一项活动，或者，某项活动可以由这个执行人完成，也可以由另外的执行人完成，如何表示？（4）流程中活动的时序关系，如何在流程中进行表述？（5）A流程里涉及了一段工作，B流程里也涉及了一段工作，其实这是同一段工作，有没有更好的表述方法？（6）可能有些人员所提供的信息或者反映的问题带有一定的片面性、局限性，或者带有个人的情绪，如何处理？结合您以上对流程管理的体会，您会怎样回答这些问题？一个流程描述的练习在投资项目形成采购意向后，某电信公司本地网要对购销意向进行评估。首先要确保销售合同能有一定的经济效益；其次审核销售合同是否违反上级有关规定。如果没有问题，则采购员可以签署合同。其中，如果客户是国外的电信设备供应商公司并且（考虑“或者”时流程有何不同）采购金额超过100万美金，该电信公司的采购人员就要到省公司的计划建设部审批，并由省公司与供应商签署电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流合同。但是省公司的审批权限只有1000万美金，高于1000万的合同需要集团公司总部的财务部和建设部会签，并由集团公司与供应商签订合同。集团公司总部的财务部和建设部的审批权限只有3000万美金。高于3000万美金需总经理办公会审批。但总经理办公会的临时召开需要综合办公室发文才能召开，否则只能等待每月的总经理办公例会。审批通过后，由上级人员签署的合同，同时通知本地网人员执行。（1）请考虑并回答流程的输入、输出、活动是什么？活动之间（活动的结构）是怎样相互作用的？流程为顾客增加了哪些价值？（2）请自定义业务流程描述符号体系，绘制业务流程图。（3）当用流程图表达不清晰或不完整的可以使用文字补充说明。少图图2-5一个电信行业流程描述的练习资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流（23）你说：找到关键流程以后，怎样使流程运作或者优化的方案有可操作性，行之有效？流程优化如何与流程E化结合？我说：7方落实，严密方案一个企业中往往存在着数十个甚至更多数目的业务流程。首先要开展流程优化的是那些对企业战略具有重要影响的流程，也就是企业的关键和核心流程。企业可以根据自己的特点来确定流程管理的候选流程，包括选择是同时进行还是逐个进行、顺序如何等等。找到关键流程以后，需要进行流程方案的7方落实。这7方是“计划、部门、岗位、制度、绩效、报表、IT”，也就是说，流程的优化方案，需要在这七个方面站得住脚，需要与这七个方面有机结合。而这其中的和“IT”结合，也就是将流程的优化方案通过E化来固化。少图图2-16流程优化方案的7方落实资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）具体的，在三个时点需要注意与这7个方面的结合。第一时点，在设计方案之前，要深入了解问题要点的现状，包括：·有哪些相关流程？·对这些流程，有没有相关的计划，由谁制定、审批？计划的内容是什么？谁应该遵照这些计划？·现在这些流程里，是哪些部门的哪些岗位、做了哪些活动，活动间的关系是什么？电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流·这些部门和岗位做这些活动，受哪些制度哪些规定的约束？·对这些流程，有没有相关的监控要点，谁来监控？谁对监控要点负责？怎么考核？·对这些流程，有没有相关的报表？谁来提交？提交给谁？是报表还是在线查看？报表的内容是什么？接收者能采取哪些措施来保证流程运营？·这些活动是手工还是IT支撑的？效果怎样？只有深入了解了现状，才能从总体上把握问题要点的改进方向、约束条件，理解现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”。·有关这个问题要点，国内外同业可以做到怎样？新的管理理论发展怎样？企业的战略要求做到怎样？相关领导期望做到怎样？具体执行人期望做到怎样？·有关这个问题要点，要达到标杆，有哪些改进的前提条件难以达到？有哪些资源难以落实？有哪些观念需要改变？达到标杆可能会引发什么问题？这样做，是建立对现有流程可能实现的“改进区间”与“拔高程度”的科学理解，认识到问题的解决应该分阶段逐步解决，持续改进、不断提升，保证问题解决的当期性、可行性。第二时点，在设计第一版的目标流程时，积极思考：·流程中，哪些可以清除？哪些可以简化？哪些可以整合？哪些可以自动化？·流程对岗位流程的计划是否完善？·流程对计划提出什么要求？电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流·流程对岗位提出什么要求？·流程对部门提出什么要求？·流程对制度提出什么要求？·流程对绩效提出什么要求？·流程对IT提出什么要求？上面谈到的“清除、简化、整合、自动化”，英文对应“E(Eliminate)、S(Simplify)、I(Integrate)、A(Automate)”，可以简称为“ESIA”，是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。而其中的“A”，也意味着流程优化后通过E化来固化。这四个方面的内容可以用下面的表格来表示。表2-4目标流程设计分析表清除简化整合自动化过量产出表格活动脏活活动间的等待程序团队累活不必要的运输沟通顾客（流程上游方）乏味的活反复的加工物流供应商（流程下游方）数据采集多余库存数据分析缺陷、失误数据传输活动重复活动的重组反复的检验跨部门的协调资料来源：企业资源管理研究中心（AMT）·E(Eliminate)：清除主要指对企业现有流程内的非增值活动予以清除。非增值活动中，有一些是电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流不得已而存在的，而另一些则是多余的，我们所清除应该是多余的非增值活动。因而在进行设计流程时，对流程的每个环节或说要素，可以思考“这个环节为何要存在？这个流程所产出的结果是整个流程完成的必要条件吗？它的存在直接或间接产生了怎样的结果？清除它会解决怎样的问题点？清除它可行吗？”。通过一系列的问题，来着手判断是否是非增值环节，是否是多余的，它的存在产生了怎样的不利影响，而清除是否可行。如何消除或最小化这些活动，同时又不给流程带来负面影响是重新设计流程的主要问题。（1）过量产出。超过需求的产出对于流程而言就是一种浪费，因为它无效地占用了流程有限的资源，在一定意义上，它带来的问题是增加库存和掩盖问题。（2）活动间的等待。指流程内任何时刻由于某种原因导致的对人或物的等待。带来的问题是造成待处理文牍和库存物品的增加，通行时间加长，追踪和监测变得更加复杂，却几乎未增加顾客价值。（3）不必要的运输。任何人员、物料和文件移动都要花时间，浪费了员工的时间，增加了成本。（4）反复的加工。在公司运营流程的实际运作中，很多产品或是文件会被处理多遍。那么这些处理增值吗？如增值是否由于产品设计不佳或是由于流程不完善？（5）过量的库存。不但指物品的库存，还包括流程中大量文件和信息淤积。（6）缺陷、失误。一般来说，产生故障的原因除了人员，很大原因在于流程结构的原因。（7）重复的活动。如信息需要重复录入等，若运用了数据库共享技术就可以在整个价值链的任何一点上输入，为整个价值链共享。电话营销专家——王家荣整理电话营销培训XinXin100.COM欢迎交流（8）活动的重组。是指相似的活动在处理上有部分不同时，为了适应某些特定的习惯就采取不同流程方式，造成流程资源的浪费。这种活动应进行清除与重组。（9）反复的检验。有些检验、监视与控制已成了一种官僚作风和形式主义，已不具有它本来的意义，甚至成了设置管理层次和管理岗位的理由。应将部分检验审核工作进行授权，不要事无巨细地都上报，造成审核的形式化和上层领导工作的繁重和低价值。（10）跨部门直辖市。跨部门的协调已经成了本位主义、官僚作风的一个代名词。应加强流程的整体观，进行职责的重新定义。·S(Simplify):简化在尽可能清除了不必要的非增值环节后，对剩下的活动仍需进一步简化。一般来说可从下面各方面进行考虑。（1）表格。许多表格在流程中的运作中根本没有实际作用，或表格设计上就有许多重复的内容。根据重新设计表格和IT