第二部分-运营流程与案例

生产与运作管理上海交通大学管理学院任建标生产与运作管理2课程安排专题2：生产与运作流程与瓶颈9:00am-12:00am–案例讨论：草籽娃娃–生产与运作管理流程–案例讨论：加拿大渔业公司生产与运作管理流程设计1:30pm-3:50pm–约束理论–拉动与推动–JIT生产课程总结与反馈3:50pm-4:00pm生产与运作管理3案例分析草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产。6个填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛，并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时后，两个包装工人进行包装。测定加工工序及转移时间为：填充：1.5分钟塑形：0.8分钟制作眼睛：0.4分钟构造眼镜：0.2分钟涂染：0.25分钟包装：0.33分钟一天工作8小时，按实际工作时间为7小时资料来源：IveyBusinessSchoolCase,AdaptedbyPermission2草籽娃娃生产与运作管理4案例分析要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案2草籽娃娃生产与运作管理5如何提高生产率Developproductivitymeasures测定所有运营设计的生产率Determinecriticaloperations决定关键的运营环节Developmethodsforproductivityimprovements设计实现生产率增长的方法生产与运作管理6Establishreasonablegoals确立合理的目标Getmanagementsupport给予管理支持Measureandpublicizeimprovements测定增长情况并予以公布Don’tconfuseproductivitywithefficiency不要将生产率与效率相混淆如何提高生产率生产与运作管理7运营瓶颈OperationBottleneckOperationOperationOperationOperation生产与运作管理8案例分析要求：画出流程图确定流程瓶颈提出运作改善方案3加拿大渔业公司生产与运作管理9瓶颈与瓶颈资源传统管理的误区企业中每一环节的改善都有助于系统的改善整个系统的改善等于各环节改善之和评价“环”的指标：环的粗细或重量结果：各环节同时要求更多的资源，实现局部最优化生产与运作管理10瓶颈与瓶颈资源约束理论的观点大多数环节的改善无助于整个系统的改善系统的改善并不是各环节改善之和系统的有效产出决定于资源链上的薄弱环节—约束结论：从全局考虑，关注并改善约束资源生产与运作管理11P&Q练习可用资源(部门,机器,人)A,B,C,D各一每周工作5天，每天8小时固定运营费用每周$6000售价每件$90市场需求每周100件售价每件$100市场需求每周50件D每件15分钟D每件5分钟C每件10分钟C每件5分钟B每件15分钟A每件15分钟A每件10分钟B每件15分钟原料I每件$20原料II每件$20原料III每件$20外购零件每件$5PQ一周最多赚多少钱？生产与运作管理12一周最多赚多少钱？Q的有效产出=50件*(100-20-20)=3000P的有效产出=100件*(90-5-20-20)=4500总的有效产出7500-营运费用6000净利1500P&Q练习生产与运作管理13•寻找瓶颈部门工作量C100件*(10+5)分+50件*5分=1750分A100件*15分+50件*10分=2000分D100件*15分+50件*5分=1750分B100件*15分+50件*(15+15)分=3000分•确定P&Q的优先权PQ售价$90$100原料$45$40工时60分50分PQP&Q练习生产与运作管理14尽量利用B，并优先处理QQ的有效产出=50件*(100-20-20)=3000占用B工时=50件*(15+15)=1500分P的产量=(2400-1500)/15分=60件P的有效产出=60件*(90-45)=2700总有效产出3000+2700=5700营运费用6000净利-300P&Q练习生产与运作管理15PQ售价$90$100原料$45$40占用瓶颈B的时间15分30分瓶颈每分钟有效产出$3$2再次确认P&Q的优先权P&Q练习生产与运作管理16尽量利用B，并优先处理PP的有效产出=100件*(90-45)=4500占用B工时=100件*15=1500分Q的产量=(2400-1500)/30分=30件Q的有效产出=30件*(100-40)=1800总有效产出4500+1800=6300营运费用6000净利+300P&Q练习生产与运作管理17持续改善一、识别(Identify)系统约束二、开发(Exploit)系统约束三、其它活动服从(Subordinate)开发约束的需要四、提高(Elevate)约束产能，使其不再是约束五、回到(GoBack)步骤一，不要让人的惰性称为系统约束生产与运作管理18设想一下您的公司…如果您…能够将所有订单的准时交货率提升至95%能够将生产所需时间缩短一半能够减少一半库存能够避免频繁改变生产计划公司的营业额因此可以增加多少？公司的营运费用因此可以节省多少？生产与运作管理19拉动-推动录像HP公司的游戏资料来源：R.Chase“OperationsManagementforCompetitiveAdvantage”（2001）生产与运作管理20后一道工序到前道工序提取零部件小批量生产，小批量传送用最后的装配工序调节整个生产过程消除浪费JIT的基本思想生产与运作管理21过量生产造成的浪费等待时间造成的浪费搬运造成的浪费工艺流程造成的浪费库存造成的浪费动作造成的浪费产品缺陷造成的浪费JIT认为浪费的七种形式生产与运作管理22通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题……”良性循环无库存生产方式实际上是一种综合管理技术无库存生产方式生产与运作管理23消除浪费／增加价值连续改善／一次一点点问题就是机会源头的品质简单化目视控制以客户需求为焦点针对客户需求而制造尊重个人JIT哲学生产与运作管理24小组作业要求：小组交流写出案例分析报告提出运作改善方案上海鸿运有限公司生产与运作管理25问题与解答