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构筑具有独自特色的自律神经（以人为主体创造盈利的组织机制）探索全新的“流程（组织实践能力）管理之路”在流程中现在必须做的事情（工作），在这一“瞬间”就去做。从“形（形式）”的管理，转向“型（磨合）”的管理。论点（转向革新进程的构筑）－前言－思索经营和管理的区别（结合丰田生产方式）－通过何种思使“浪费”表面化？ー关于流程管理的创发－从流动（过程周期时间）的角度考虑准时生产－关于是组织机制构建变得更加切实的“物料·信息和时间的流动图”－总结前言对大家的几点期望和要求希望大家能够认识到，开展管理革新和人生的转折·转机等人生规划（成长经历）应当是一个统一体。埃德加·舍因博士（美国麻省理工学院教授）关于人生规划的3个设问：①自己擅长什么？②自己到底希望做什么？③只有在你做什么事情的时候才会感觉到意义和价值，才会亲身体会到对社会和企业的用处？21世纪生产制造业的核心①毛利率的提升（现金流的增加）②速度（流动速度·灵活性·周转率的提升）③变化对应能力（弹性，不稳定因素的安定化）④员工满意度的提高（劳动的意义，成就感过程周期时间的缩短（管理的新鲜度）是关键勇于挑战，构筑能够带来顾客感动和竞争优势的企业独自的经营管理的组织构造在管理的世界中，存在哪些的过程周期时间？－管理的过程周期时间－改善的过程周期时间－生产·销售·开发的过程周期时间－投资·回收的过程周期时间－调配的过程周期时间……「４」种放任⇒决不允许「４」种放任！一定要做到随时跟踪！“人”对目标进行管理⇒用目标去管理“工作（课题）”承担责任⇒发挥责任（必须创造成果！）通过管理进行评价⇒通过评价进行管理!（混淆目的与手段）但是．．．．．．“为什么”现在ＴＰＳ如此备受瞩目？打造从“守势经营”转向“攻势经营”（成长战略）的基础－成本降低（costdown）作业改善、设备改善、工序改善。（彻底排除浪费=材料费，光热费，外包加工费，加班费等为主的变动费用的削减）①－经营管理的不断“修正”和“水平提升（培养会思索的人才）”创造内发式战略④－增大和创造机会销售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和机会利润（促进通过剩余经营资源即潜在经营资源的有效活用带来收益）③－现金流的增加（资本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（随着过程周期时间的缩短，盘点资产周转率提高）②“丰田生产方式强在何处？刚入门的人回答说在于库存少。理解到了中级的人说，在于将问题表面化，提高生产效率和提高质量的强制性机制（组织，也即流程）。但是，理解到了高级的人怎么说呢？在讲问题进行表面化的不断推进的过程之中，对于没有问题的状况反而感到不安，大家开始一起拼命寻找问题。藤本先生进而总结说，‘那是一种几万员工就像对解决问题上了瘾一样的一种状态，这就是丰田的厉害之处。’”东京大学经济学部教授藤本隆宏出处：丰田强在何处？日经BP社丰田（生产）方式强在何处？例７丰田生产方式的经营体系（现金流经营=高速回转经营）品質保証品质保证売上の増大销售额的扩大在庫の削減库存的削减设备投资的削减经营利润率的提高资本周转率的提高原価削減成本降低在庫量の削減库存量的削减作业者的弹性化少人化浪费的彻底排除准时生産小ロット生産小批量生産生産の平準化生産的均衡化かんばん方式看板方式全社的QCTQM自働化自働化步骤时间的削减１個流し生産同期化基础上的１個流生产经营的目的标准作业的设定准时生产的两个重点目标组织结构的变革（时间刻度）ジャスト・イン・タイム生産の２つの重点目標对需要变化可弾性对应的自働化和准时生产＜创造盈利体质＞×〈以什么水平的JIT为目标！〉5个浪费的排除*B/SP/L过程周期的短縮排除2个浪费JIT的水平，由不断缩短物品滞留时间渐次得到提高。TPS的目的企业存续发展，『盈利』至为重要提高生产效率造成制造过剩化“活动”为“劳动”的努力不够准时生产停工待料经常１人工少人化停工待料追求高效率行动计算上逐一升高充分了解浪费改善的过程周期縮短企业体质强化人材培养改善（降低成本）机械化自働化明白异常改善的需求出现少资源化率周转率少人化率可动率时间生产性思考经营和管理的区别（结合丰田生产方式）企业的竞争战略2大支柱（两只车轮）看得见的竞争差异化市场细分化①实质附加价值（产品、服务、质量、性能、价格、技术、交货期）②感觉上的附加值（美感、外形、清洁度、品位性）③意义上的附加值（身份、品牌、信任度）（1）外露（接受市场检验）不外露（内在）动力切换事业力量（战略）经营管理力量（流程）市场（包括海外）竞争环境競争基础平台策划・计划机能应对变化能力质量保证能力（开发实力）成本竞争力速度力安全・环境力（2）看不到的競争组织（动态）能力流程流程实践力实施功能①方法（How）固有技术②结构（制约机能）③体系管理技术（经营管理设计图）④企业文化组织开发顾客层面/市场需求层面/技术层面看不到的资产JMS的目的人的力量获利区成本区实践能力＝现场能力战略实力形型P/LB/S思考方法×计划性×能力×执着企業価値ＲＯＡ＝××质量×数量时间营销·服务开发（质保）･产品、质量、功能、性能、价格、技术、交货期･美观、整洁、安全・体现环境保护意识･身份、品牌、可靠性•客户支持•产品服务•对应顾客需求的灵活性•对应市场变化的灵活性•生产•质量保证•销售•物流·流通•间接业务•库存•设计和生产技术•材料的采购和调配•材料•投入市场之前所需时间•对市场动向的对应•过程周期时间•材料到位的时间或者期间•库存的周转时间经营与管理有何不同？经营（战略）管理（战术）对应本质（Ｖ）××业务资产（资金、设备）知识资产（技术、经验、独有技能）感情资产（积极性）准时生产思想经营与管理在思维方式上的差异经营是做正确的事情。（Todotherightthing.）管理是正确地做事情。（Todothethingright.)但是，两者的力有必要定期不定期地进行整合。其次，当今时代，企业正将焦点集中与管理（流程）之所以这样，是因为……形（任务（使命）型＝生存意识与发展形态）价值的侧面（价值观、标准）本质的侧面（问题的种类、问题的定位）看得见的问题（问题的表层）（問題得可视化）信念・愿望欲望・必要性评价项目目标＝＝看不见的問題（问题的深层）＝问题的内容、时间、空间表象実情真情HardwareSoftwareThoughtware做法仕掛け执行机制仕組み组织机制（构造、包含文化）(系统）（方法）问题的冰山图TARGET（标靶）＋COMMITMENT从日常管理派生从本质面派生流程型＝组织能力真情实情对应能力诊断创发水面上水面下型阵痛、纠葛（计划型＝战略、方针、战术、计划）构造原因型（结构＝业务力＝组织能力）领导力・风格、决策方式等）看法・想法（思考能力、态度、行动方式、为此，让我们来看一看诊断与创发的相互关系（通过问题冰山图剖析）区分融入时流（时间流）物流（物流管理）情流（信息・技术流）业流（管理业务流）金流（成本的无间断流动）（现金流）人流（人的流动、劳动）经营管理革新的应有状态，意味着６个流程处在和谐的状态，并且有明确的思想和结构。流程的独自性正在于此，因公司不同而不同。前提：流程系统中存在６个流程，而且相互间有关系，其关系性的好坏决定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和优势（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重视物流与时间流。※物流除了物品的流动以外还包括设备的作用与品质的流程,以及物理空间的运用。如果以全部活动为分子，那么分母就是时间。停滞、移动（搬运）及检查不产生任何价值。包含：经验、知识、技术、技能、人员组合、行动风格、领导力风格。干劲、紧张感、信赖感、团队协作・・・主要指管理・间接业务的处理。包括资料和票据的流动。激活・营业利益率・过程周期时间・FCF・比例比率・投诉件数・盘点资产周转率・可动率经营管理指标（ＫＰＩ）前提（关于过程周期）流程系统（组织能力=工序结构能力）之中以及相互之间富有活力的6个流程教训①站在整体上一气贯通的观点，聚焦于瓶颈工序（流动凝滞的地方，停滞）或者工序（流程）之间。着手点在于过程周期时间的工序！！其次，此时把“期望目标”作为第一位，针对4M（3MP）这些要因类问题，通过反复寻找为什么深究真正原因（假说，求证）。流程之中肯定存在我们称之为“流动”的力量和方向（向量）。其次，流程由6个流动构成。而且，六个流动相互交织六位一体，毫不间断，无时无刻不在变化。六个流动如果不顺畅，必定在某处产生沉淀（问题），进而产生浪费（不产生附加价值）。因此，排除“浪费”就是让流动顺利进行的过程。也就是说，给浪费一个新的衡量尺度，让流动获得新的生命力，就是极其重要的课题。将这一系列的流动有效进行管理，就是流程管理的意图所在。不过，应当意识到流程的起点和终点，是顾客，是后道工序。教训（什么是流程管理？）②经营管理干部经常在年轻部下面前这样说：∇“你要是有我这样的经验的话，你就会觉得你的想法有多愚蠢。你说的那种事情不可能！你那种做法和我们的历史和组织方针都是背道而驰的。喂，你看问题再现实一些好不好？在这儿你那一套做法行不通啊！组织之中阻碍（自我）革新的10个关键词※①难道没有这样的上司吗？变革肯定会遇到“不动（希望平静）”的抵抗。要提高销售利润，只有消除隐藏在流程中的“浪费”。“过程周期时间”是现金流经营的决定性手段。归纳①售价＝成本＋利润利润＝售价－成本成本受产品制造方法、工作方法、产品流动方式所左右。量入为出控制外流，把握进账归纳②什么是浪费ー所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。ー活动与劳动的区别浪费＝操作（活动）—工作（劳动）人动主义人劳主义（以人为本）—排除浪费与劳动强化的关系排除浪费：排除浪费后，仅仅将原来用于浪费的部分投入别的工作。劳动强化：不排除目前工作中的浪费，仅仅增加别的劳动。丰田生产方式的真正目的①“我们所想降低的，其实不是成本而是浪费。降低了浪费，其结果就是降低了成本。丰田之所以要每天坚持改善，就是因为所谓改善（改善或者革新）的定义是排除隐藏在每天的企业活动中的浪费。”・・・・・・・・・・・・丰田汽车副总经理荒木隆司摘自2003.2.22东洋经济周刊丰田生产方式的真正目标②凡事彻底把毫无疑问谁都会做的事情，做到谁都做不到的彻底程度。（日常管理是根本）Q１１市场调查６生产技术Q６Q２２新技术开发７采购Q７Q３３产品策划８制造Q８Q４４设计９检查Q９Q５５试生产试验10销售・服务Q１（计划）利益（计划）销售额销售额的增大化（计划）总成本费用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結果）变动费＋固定費①直接材料费①补偿费②直接劳务费②管理劳务费③补充材料费③间接劳务费④工具费④研究开发费⑤能源费⑤经常经费１有魅力的新产品２重点指向高附加值产品１经营管理的高效化２保障水平的高度化３挑战企业目标成本（Ａ）（Ｂ）◎生产流程的QA（无质量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品质计划（制造出畅销的品质）②成本策划（企画目標成本管理）③设备投资策划现有产品①品质管理（品质的维持、提高）②成本管理（成本的维持改善）③交货期管理（提高交货期遵守率）对市场需求的高适应性◎（顾客满足、顾客感动）Ⅰ．新产品开发的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①设计技术②评价技术③生产技术固有技术的开发复合技术的开发基础固有技术的开发・蓄积手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「现金流経営」時代致胜的利益创造結果管理和流程管理的連鎖结构经营管理的着眼点／诊断项目（日本经营管理标准）第一分類…１４項目第二分類…９７項目第三分類…３９５項目检查项目…各第３分類につき５～１０項目（3565項目）流程系◆生产型企业的情形机能系经营管理技术的质的提高机能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①组织／人事管理②财务人员／财务管理机能系ⅢJMS0以过程周期为基准的成本计算１．材料周转天数/月次２。半成品周转天数/月次３．产品周转天数/月次４．CT/LT比率etc原动力原动力・損益計算書（Ｐ/Ｌ）・製造成本明细书・现金流计算书企划·开发产品化量产化生产销售ⅠⅡⅢⅣⅤ企业经营的10大流程Q1Q10Q1市场信息Q2研发Q3企划Q4设计