搜索
管理提升之——培训主讲人：程耀贵课程开发人：程耀贵、王霁D---define界定（定义）阶段M---measure测量（量度）阶段A----analyze分析阶段I-----improve改进阶段C----control控制阶段D6σ的改进循环想进步就要做出改变；要达到完美，就要经常做出改变，我们相信！如果改变是为了更好的服务于我们的客户，那么在变革中所做出的投资永远是最明智的！AICM6σ的基本概念及理解一、6σ的表面意义：6倍标准偏差，其意义为每百万个机会中次品率（DPMO）少于3.4个；二、6σ的真实意义：是一整套系统的理论和实施方法，它着眼于揭示每百个机会中有多少缺陷和失误，这些缺陷和失误包括产品本身，产品生产的流程、包装、转运、交付延期、系统故障、不可抗力等；三、6σ的3M释义：1、Mentality—消除缺陷、提高产品和服务质量、消减成本和加速增长的智慧；2、Metric—表示缺陷率小于99.9996%的度量指标；3、Method—推进流程改进和业务增长的方法；6σ的6项基本要素6σ的六项基本要素由数据和事实驱动的管理方法流程的聚焦、管理和改进有预见的积极管理无边界的合作追求完美，容忍失误真诚的以客户为中心企业管理的6σ理念Y可以代表：策略目标客户要求利润客户满意度业务的总体效率X可以代表：为达目标而采取的行动企业工作的质量影响客户满意度的关键因素流程变量，如招聘、周期、技术等流程输入的质量Y=f(X)X输入客户Y产品Y＄YXXX组织/流程6σ的目标层次及量度订立一个SMART目标：Specific—简单、明了；Measurable—结果可度量；Aggressive—有挑战性、可实现性；BusinessRelated—与当业务紧密相关的；Timing---适时的订立、适时的完成；6σ的目标设定原则6σ的目标层次一、业务转型：组织工作方式的变动，或称为组织文化的变化；二、战略改进：将目标锁定在关键战略或运作弱点或改进机会上；三、解决当前问题：解决特定区域的高成本、返工或延误；TQM与6σ之异同比较TQM之缺陷6σ之对策1、缺乏整合；2、领导层的冷漠；3、一个模糊的概念；4、一个不清晰的目标5、无法打破内部障碍；6、聚焦于产品质量；7、无效的培训；1、与企业和个人的利益相联系；2、领导层是先驱；3、一个不断重复和简单的信息；4、设定一个清晰且雄心勃勃的目标；5、对跨功能流程管理排列优先秩序；6、注意所有业务流程；7、绿带、黑带和黑带大师的持续提升。6σ管理项目的选择原则6σ项目的选择原则1、有意义、有价值（Meaningful):既支持客户满意度的改善，又支持组织战略目标的实现，且具有挑战性；既强调过程的改进，又要为组织带来较大的经济效益。2、可管理（Manageable):欲解决的问题应清晰且可测量，不仅关注产品质量，而且关注缩短制造或服务周期、改善服务或交付的响应时间、提高生产能力、开发能力、降低不良质量成本。6σ项目管理的选择流程选择流程将Y进行分解（确定客户需求，明确客户真正需要的是什么）确定关键质量特性（度量当前绩效，明确组织实际能提供的是什么、将来怎么做）确定项目的大方向Y（明确核心流程和关键客户）管理流程以达到6σ级优先并确定项目课题（制定优先顺序，实施改进工作）流程选择的注意事项:1、更清楚的了解我们的业务就是流程和客户的有机结合；2、对资源的分配和使用可以作出更好的决定；3、善用数据，精选项目，缩短改进的周期和时间；4、采用金钱、缺陷率、客户满意度或其它度量方式更准确的证实6σ实效；5、支持变革，保持成效的稳固结构；第一步：确定核心过程及关键客户目标：全面了解组织中关键的跨功能活动，以及这些活动是如何和外部客户联结起来的！1、我们的核心和增值的流程是什么？2、我们提供给客户的产品和服务是什么？3、流程是怎样在组织内流动的？用SIPOC过程模式进行分析：Support---供应商，信息、材料、人力；Input—输入，提供的东西；Pocess—工序，转变的步骤、有价值的增长；Output—输出，过程的最终产品；Customer—客户，接收输出的个人、团体或过程；确定核心过程确定过程输出的关键客户绘制过程的高层图1、集中在直接给客户增加价值的活动；2、保持较高的层次；3、包括多种人。1、过程有太多的输出或输入；2、把核心过程看成是不变的。不应该应该第一步（续）：确定核心过程及关键客户第二步：确定客户的要求目标：基于客户实际输入，以致过程效率或能力建立业绩标准；开发或加强系统和战略，有利于客户声音数据的收集。输出与服务要求的区别：输出要求：连着给客户的最终产品或服务；服务要求：描述企业应该如何与客户打交道；1、人人都有这些要求；2、如果不是较大，注意服务要求；3、建立绩效意味着监控和提高输出和服务要求。使要求生效确定要求描述确定输出或服务的状态草拟要求描述基于数据建立要求明确客户或客户群确定客户要求的步骤目标客户及其价值期望（认知质量）与效果（感知质量）比较客户忠诚感知认知客户满意感知=认知我们的目标客户是谁?我们的目标客户应该是谁?我们的目标客户究竟应该是谁?客户抱怨抱怨受理结果判断投诉感知认知客户满意或忠诚不好好第二步（续）：客户的满意度、忠诚度分析第二步（续）：客户满意度与卡诺质量(Kano)模型满意不满意充分不充分魅力质量质量特性基本质量一元质量日本质量专家：狩野纪昭第二步（续）：确定客户要求的注意事项1、有一个宽范围的系统收集和使用客户和市场输入；2、等同的注意服务和输出要求；3、努力成就清楚、可观察和相关的要求描述1、不再想有关客户真正需要什么样的新信息；2、抑制员工对新近确定的要求作出突然反应；3、把新的要求转成新的范例；4、没有测量和跟踪对要求的绩效不应该应该第三步：测量当前绩效目标：精确评估每一过程满足客户要求的业绩，建立测量关键输出和服务优点的系统。基线测量：量化评估当前过程的绩效；能力测量：评估当前过程或输出达到要求的能力；测量系统：新的加强方式和资源来测量专注客户的业绩标准；测量混合体：趋势和结果、效率与效力测量。测量的步骤实施和精练测量持续改进选择测量什么准备收集和取样计划确定数据来源计划操作方案1、建立与资源相匹配的测量；2、考虑测量服务以及输出因子的测量；3、实践你测量的连续提高；4、停止没有用或不需要的测量。1、所有测量格式都用上；2、期望数据确认你的假设。不应该应该第三步（续）：测量当前绩效的注意事项流程改进：是在不改变基本生产流程的前提下解决问题；流程设计与再设计：归根到底是为了密切客户关系，为客户创造价值；过程管理：是落实组织的战略实施和客户及其它相关方需求的基础；流程设计/再设计过程管理流程改进流程设计/再设计流程管理目标：确定潜在的改进机会，建立一个以流程为指引的、基于事实分析和创造性思维的解决方案。第四步：提高过程能力第四步（续）：关键输出及项目表制定A、分析、开发和实施根由（倾向解决办法）选择B、设计、重设计实施有效率的工作流程优化、分析和提高项目表制定的七要素问题陈述1、什么？2、哪里、什么时候？3、多大？4、冲击？目标陈述1、完成什么目标？2、细化成可测量的目标；3、达到目标的时期框架初始项目计划1、D完成时间2、M完成时间3、A完成时间其它关键人员1、配合部门成员；2、支持部门成员小组成员1、小组领导；2、小组成员的合理组成；小组纲领1、管理制度；2、决策过程及方式；3、团队工作的开展；限制因素1、小成员的时间？2、是否有足够的资源？第四步（续）：初始项目计划的注意事项关键步骤：1、识别和倾听客户声音：对客户的声音保忠诚，客户满意是我们的第一优先；2、和客户保持接触：只有和客户保持真诚的接触，才能听到对你所有用的；3、识别文件化流程：把问题的前后关系放在一起，细化项目的范围和焦点分析，做到过程精炼；再现可能的、明显的根由，澄清输入、作用供应商/客户的关系，并做到有助于下个目标的测量和在哪里测量。4、过程图表的选择：SIPOC或其它细致图的绘制；应该：1、问题陈述清楚，尽量基于事实；2、用项目表设定方向，获得在问题点、目标、项目参数上的一致意见；3、保持项目表的可视性，如需要可改版及聆听客户的声音；不应该：1、描述和猜测的原因，或针对问题责备他人；2、过分公布最初的目标；3、项目表言过其实或陷入过程细节；D阶段基线问题和精炼问题1、在基于过程或输出的测量上，问题的焦点和延伸是什么？（基线测量）2、哪些关键的数据可以帮助优化问题得到它的主要因素或关键的、极少的根本原因？应该：1、平衡输出和过程输入测量，并掌握了流程关键需求的绩效测量基线；2、用测量去简化问题及3、参与你以后要分析的部分，不但要在流程内部还要在组织外部收集有助的信息；不应该：1、在一个太短的时间内用尽全力；2、在测量时忽略关键步骤，收集那些搜索根本原因的数据；M阶段第四步（续）：初始项目计划的注意事项第四步（续）：初始项目计划的注意事项C:分析数据过程A：分析数据/过程B：开发原先的假设（一个或多个）确定和选择“重要的、极少的“几个原因应该：1、仔细描述你的因果假设，明确改进或重新设计所带来的收益；2、怀疑你的假设，随时准备好对计划进行调整；3、应用常识和创造性。不应该：1、分析过头，开始详细分析每一个问题，分析的程度和深度应该根据收获和风险来调整；2、错漏分析。D:简化或拒绝假设A阶段第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤制订优先顺序，分析并实施改进工作精选改进项目并制定项目的基本规则A分析，针对根本原因制订并实施解决方案B设计/再设计并推出新的工作流程流程设计/再设计的重要条件：1、存在一个重要的需求、威胁或机会；2、你已准备好并愿意承担一定的风险；流程设计/再设计的注意事项：1、应该将结果、利益和改进的范围想得大些；2、应该定义一个能够使机会和风险良好平衡的范围；3、不应该假定输出和需求是静态的；4、不应该等着合适的组织机构领导变革；第四步（续）：流程设计及再设计的关键步骤设计精炼推行流程设计的关键要素：1、明确目标及愿景；2、合理的流程范围；3、愿意改变游戏规则；4、创造性的思维；5、技术/推行技巧；6、评估/操作要求；7、时间；8、信任；流程的流动管理原则：1、简化；2、流程的取直；3、并行的流程；4、替代途径；5、瓶颈管理；事先做好决定；6、标准化；7、单点接触或多点接触；流程的精炼方法：1、流程“经历”和模拟；2、信任评估；3、关注点和反馈期；4、潜在问题的分析；5、意外后果的分析；确认/调整范围：开发主流程图建立设计原理/想法建立细致的设计按操作提示评估新设计测试推广改进试演新的流程推广实施监督实效1、全神贯注于寻找流程的新方法；2、设定绩效要求并用他们来分析设计；3、反复精炼和加强新的流程；4、对新流程进行试演。1、做隔绝的试演；2、假设所有的人都喜欢新的流程；3、不再关注流程。不应该应该第四步（续）：流程改进中的应该不应该第五步：扩大和整合6σ系统目标：持续不断的提高业务绩效，确保一贯的度量、重新评价和对产品服务、流程以及程序进行革新123界定流程的所有者和管理者的职责1、管理者的职者：业务领导：在所有功能部门中有效和快速的开展工作以满足客户和股东的利益；员工：理解自己的工作是如何与流程联系的和如何给客户增值，清楚知道客户的要求及对流程进行连续量度、改进和再设计；2、所有者的职责：维护流程文件、量度/监测流程业绩、确认问题和机会、发起改进行动、与其它流程和部门进行协调和沟通、使业绩最大化。流程管理推动工作流程达到更高的西格玛水平和响应客户对新产品、服务能力的要求。反馈推动流程控制通过贯彻已有的度量和行动以保持改进1、使团队成员理解和接受你的解决方案，关键是队员们从心底里认为这是个好方案；2、文件要简化、简洁；3、文件清晰且动人，随手可得；4、包含紧急情况下的不同选择和指引；5、建立一个更新和修改的流程；6、建立有意义的量度及图表；7、建立流程反应计划，包含行动警报、短期或紧急措施、持续改进计划；第五步（续）：扩大和整合6σ系统中的应该和不应该1、开发一个