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北京靠山居房地产公司组织规划设计报告北京九略管理顾问公司靠山居项目组2003年6月5日本次沟通的内容——1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排1.靠山居已发展成为一个集食品、科贸、建筑、房地产开发为一体的多元化、多法人关联企业群；2.企业运营方式为各法人独立运营；关健管理及关键决策模式——以各法人的统一法定代表人『董事长』为核心的非组织化的管理团队和决策团队民主集中；3.企业已开始了民营化的进程，并已规划进一步发展成为一家公众化企业；4.企业对长期发展战略给予了明确的思考：以靠山居品牌建设为核心，以绿色吃、住产业为支柱，深化靠山而居，健康生活的品牌理念；以产业丰富品牌，以品牌拉动产业。对靠山居的基本认识1.靠山居房地产公司是一个行业新进入者，虽然公司注册成立已近三年，但到目前为止，我们认为仅完成了进入房地产行业的基本资源整合；组织能力建设与目前的运作要求有明显差异；2.房地产行业高投入、高产出、高风险、高智力的行业特征与原有食品、科贸的行业差异，有可能对核心领导团队的决策和管理经验与能力提出挑战和新的要求。对靠山居房地产公司的基本认识本次沟通的内容——1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排房地产公司住宅业务完整经营流程不同的组合表现为不同的运营模式4.物业3.销售2.建设1.前期房地产公司住宅开发业务流程分析•主体施工•配套施工•施工管理•阶段验收•竣工验收选项决策立项可研征地前期规划准备施工图设计场地三通一平招投标销售准备工程准备主要活动：主要产出：主要活动：主要活动：•办理预售手续•按揭手续•房产证手续•预售/销售主要产出：•预售证•销售许可证•按揭协议•产权证•预售协议书•预售定金•销售合同•销售货款1.项目建议书2.可行性研究报告3.土地使用证4.拆迁许可证5.建设用地规划许可证6.建筑工程规划许可证7.开工证8.项目经营计划书主要活动：主要产出：•制订物业管理方案•建设过程中代表业主行权•签定物业管理合同•收取物业管理费用主要产出：•商品房•公共设施开工证房屋验收报告销售许可证地块信息市场调研堪察项目定位产品设计经济分析决策编制经营计划主要活动：主要产出：1.决策2.项目开发报告3.合作意向协议书4.经营计划书房地产公司住宅开发业务流程分析1.3可研编制、审批1.2立项申报/审批1.1选项决策1.4征地、拆迁前期规划准备主要活动：申请规划要点编制项目建议书编制立项报告获取立项批复主要活动：编制可研报告可研批复开规划任务通知主要产出：1.可研报告2.规划任务通知主要产出：1.项目建议书2.立项报告3.立项批复文件主要活动：取得土地使用证编制安置方案办理拆迁许可证拆迁场地三通一平申请临时用电、用水、排水主要产出：1.土地使用证2.拆迁安置方案3.拆迁许可证4.熟地5.具备开工条件办理建设用地规划许可证规划方案设计办理建设工程规划许可证委托施工设计办理投资许可证招投标办理开工许可证1.建设用地规划许可证2.房地产开发手册3.施工图4.招标书及标底5.施工合同6.工程预算7.开工许可证控制性规划1.确定用地性质2.路网结构3.市政走向4.签定委托设计合同与勘测合同主要活动：政府批准的控制性规划图册主要产出：征地修建性规划1.市政规划；2.委托设计3.签定委托合同主要活动：政府批准的修建性规划图册主要产出：土地国有化手续：1、土地测量；2、整体测量。主要活动：1、地形图2、土地整测报告主要产出：政府部门协调主要活动：土地证主要产出：拆迁1、制订拆迁补偿方案2、办理拆迁许可证3、与住户签定拆迁协议4、实施拆迁主要活动：施工图设计1.施工图的委托设计；2.施工图审查3.编制施工图预算主要活动：•施工图•施工图预算主要产出：政府部门协调主要活动：征地协议主要产出：主要产出：1、拆迁补偿方案2、拆迁许可证3、拆迁协议征地拆迁及前期规划准备流程分析招投标办理开工证投资许可证建设工程规划许可证主要活动：1.编制标底及招标书2.组织招标3.办理招标审查手续4.编制施工合同5.签定施工合同6.确定监理单位主要活动：销售准备主要产出：•招投标文件•施工合同工程前期准备主要产出：•开工证主要活动：1.项目组组建2.编制管理规章制度3.编制工程管理实施细则主要活动：1.资料准备2.人员招募与培训3.拟订销售合同4.销售许可证办理主要产出：1.销售资料2.具有上岗资格销售人员3、销售合同4。销售许可证主要产出：1.项目组2.项目及项目组相关管理规定3.工程管理实施细则办理开工证房地产公司住宅开发业务流程分析2.2过程管理2.1工程前期准备2.4竣工验收主要活动：主要活动：主要活动：主要产出：主要产出：主要产出：主要产出：主要活动：•项目组组建•编制管理规章制度•编制工程管理实施细则，应包括以下内容：1工程概况2施工部署3施工方案4施工进度计划5资源供应计划6施工准备工作计划7施工平面图8技术组织措施计划9项目风险管理1.项目组2.项目及项目组相关管理规定3.工程管理实施细则•进度管理•质量管理•投资管理•安全管理1.施工组织计划2.现场签证3.各种过程管理资料2.3分项/分部工程验收•组织分项工程验收•组织分部工程验收•编制竣工验收计划•组织现场验收•进行竣工结算•移交竣工资料•办理交工手续。1.合格产品2.竣工资料3.竣工结算文件2.5项目回访保修管理主要活动：•对工程进行评价•组织质量缺陷的维修•确保『工程质量保修书』承诺的落实主要产出：1.质量缺陷的及时修复2.《工程质量保修书》1.合格的分部工程2.分项/分部工程相关的验收资料房地产公司住宅开发业务流程分析施工现场流程分析2.2.1质量管理2.2.2进度管理2.2.3安全管理2.2.4投资管理现场签证管理工程款支付管理分包管理物资管理施工图管理1.审核施工单位上报的进度计划2.检查施工进度计划执行情况3.召开现场协调会及时分析问题原因解决问题4.监督施工单位采取措施修正计划主要产出主要活动1.施工进度计划2.施工进度计划执行的实际记录。3施工进度计划检查结果4施工进度计划的调整资料1.进行安全教育2.审核施工单位的安全保证计划3.检查安全保证计划执行情况4.组织安全事故原因分析，督导施工单位及时纠正并制定必要的预防措施主要产出主要活动1.审核施工单位的质量控制计划2.施工过程坚持进行自检、互检和交接检3.检查质量控制计划执行情况4.完成分项、分布工程验收5.完成竣工验收1.安全保证计划2.安全保证计划执行的实际记录。3.安全保证计划检查结果4.事故调查及处理报告主要产出1.合格产品2.质量控制计划3.质量控制检查结果4.材料检验报告5.分项/分部验收报告6.竣工验收报告本次沟通的内容——1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排第一，遵循以靠山居房地产公司设计为重点，但整体考虑靠山居企业群的原则；第二，遵循组织设计服从战略需要的原则；第三，遵循组织调整考虑组织历史沿革的原则；第四，遵循组织安全、组织效率、人才匹配统一考虑的原则；本次组织设计考虑的基本原则畅阳园项目部XX项目部总经理项目发展部工程造价部工程技术部市场营销部总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构集团董事局房地产公司董事会组织结构设计方案一畅阳园项目部经理XX项目部经理总经理项目发展部经理工程造价部经理工程技术部经理市场营销部经理靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构董事长关键岗位设计方案一总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会主任/副主任董事局主席财务总监副总裁副总经理副总经理组织结构设计方案二畅阳园项目部总经理项目发展部工程造价部市场营销部总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构集团董事局房地产公司董事会工程组技术组总经理靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构董事长关键岗位设计方案二总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会主任/副主任董事局主席财务总监副总裁副总经理副总经理畅阳园项目部经理项目发展部经理工程造价部经理市场营销部经理工程主管技术主管组织结构设计方案三畅阳园项目部总经理项目发展部工程造价部总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构集团董事局房地产公司董事会工程组技术组营销组总经理靠山居集团中心机构靠山居房地产公司机构董事长关键岗位设计方案三总裁财务管理中心人力资源部行政部经营管理审计委员会主任/副主任董事局主席财务总监副总裁副总经理副总经理畅阳园项目部经理项目发展部经理工程造价部经理工程主管技术主管营销主管主要部门核心职责描述集团公司房地产公司项目部算好账、用好钱宗旨1.先进性：顺应现代企业财务管理趋势2.适应性：适应靠山居企业未来发展要求3.可操作：充分结合靠山居企业实际原则完善财务系统的思路框架完善财务系统的思路框架集团化财务体系职能框架资本控制资本运营系统资金管理系统财务管理系统法人单位1-n资产负债损益权益财务核算系统投资着债权人税务筹划资产监管经营目标责任中心1-n目标管理预算管理成本管理分析评价考核激励结算中心收入支出法人单位1-n责任中心1-n资本性支出其他专项支出内部法人外部法人优化资产结构降低经营风险扩大融资渠道实现资本扩张合并报表建立扁平化的财务组织架构——将各企业执行财务政策和制度的职能上移到集团财务管理中心，实现财务组织架构的扁平化集团财务中心制定财务制度制定工作目标执行财务制度完成财务目标制定并执行财务制度制定并完成工作目标各企业财务部完善财务系统的思路框架完善财务系统的思路框架构建集团化核算会计体系资本控制治理结构集团化管理财务集中制法人单位——以各法人实体的资产为纽带，建立集团核算会计体系，澄清集团与各法人间的资产关系资产管理完善财务系统的思路框架构建集团管理会计体系目标管理责任会计预算管理现金流管理核算单位经营管理——沿增值链和业务链的责任主体，建立集团管理会计体系，实现集团的预算管理靠山居企业集团房地产公司财务管理中心人力资源部行政管理部经营管理监审中心酱菜公司运输公司科贸公司本部分方案涉及内容财务、监审系统部门设置财务、监审系统岗位结构图靠山居企业集团房地产公司财务管理中心人力资源部行政管理部经营管理监审中心酱菜公司运输公司科贸公司靠山居企业集团房地产公司财务管理中心人力资源部行政管理部经营管理监审中心酱菜公司运输公司科贸公司靠山居企业集团房地产公司财务管理中心人力资源部行政管理部经营管理监审中心酱菜公司运输公司科贸公司靠山居企业集团总裁财务总监财务管理中心主任经营管理监审中心主任主管会计会计出纳管理会计库管员经营审计员管理监督员财务系统监审系统1.严格执行国家财务制度，修订集团财务制度，制定企业财务目标2.组织各企业编制预算，并结合集团实际情况进行平衡，监督预算执行情况，定期作出分析3.会计核算：核算各企业营业成本、费用、利润，编制会计报表，做出财务分析4.资金管理：编制资金使用计划，合理调度资金，监督各企业资金使用，催收应收款项，加速资金回笼5.财产管理：登记集团各项资产帐目，定期组织盘点6.负责公司资金的筹集、配置、运用、分配和监督，扩大融资渠道，参与资本、资产运作。7.财务监督及审核：检查财务人员执行财务制度、遵守财经纪律情况，监督、检查各企业的业务往来8.库房管理：对物资验收、入库、库存、发放进行组织管理财务管理中心职能要点本次沟通的内容——1.对靠山居企业的基本认识2.关键流程分析3.组织结构设计4.关于组织结构设计的说明5.关于下一步工作内容及安排益处:符合了企业现状，适应企业进一步发展的要求利于实施功能定位及模块化管理利于理顺管理关系，节约管理资源挑战:a.由于没有注册集团而带来的角色冲突及组织虚