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组织设计与流程优化PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion组织与流程的有效运作是企业发展战略得以落实的重要基础在多年的咨询中我们发现，虽然有些企业做了详尽的战略规划，也动用了不少的预算资金来实施，但还是不可避免地走向衰落，原因何在？迈尔认为，这些战略的失败很大程度上是因为缺乏组织和人力资源（详细请见“人力资源”模块）方面的有力支持，使得完善的战略规划变成了“空中楼阁”，无法真正的落实到“地上”，就象一个人虽有发达的大脑，却缺乏会走路的腿。迈尔从国内企业的实际状况，开发出一套融合中、西方组织与流程实践经验的变革方法。我们始终坚持从企业的本原——发展战略出发，协助企业选择适宜的组织类型，并完成组织的细部设计，辅以流程体系的优化，从而为战略规划的实施奠定坚实的组织平台。PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion•特征因素分析•权变因素分析•职能式结构•事业部结构•矩阵式结构•实施力(IMF)分析•利益相关者分析•变化（FT)分析•工作活动•报告关系•部门组合组织设计基本步骤组织因素分析组织内部分析组织结构选型组织结构设计PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion组织结构的特征因素–规范化–专业化–标准化–权力层级–复杂性–集权化–职业化–人员结构结构性维度结构性维度组织结构的权变因素–企业环境–企业战略–企业技术–企业文化–企业规模–企业生命周期关联性维度关联性维度权衡性的组织完善的组织是不同因素作用下的权衡组织环境分析PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion组织内部分析实施力（IMF）分析实施力（IMF）分析利益相关者分析利益相关者分析变化（FT）分析变化（FT）分析5”S”分析吸引力/实施难度利益相关者议程变化表系统技巧结构风格战略5”S”分析5”S”分析PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion矩阵式结构*3.矩阵式结构*企划财务销售事业部Ⅰ事业部Ⅱ2.事业部结构2.事业部结构事业部Ⅰ企划财务销售事业部Ⅱ企划财务销售1.职能式结构1.职能式结构企划财务销售*涵盖诸如合伙制的组织结构形式PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion在职能式组织结构中，组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来研发研发财务财务市场市场总裁/总经理总裁/总经理1.对外界环境的变化反应较慢2.可能引起高层决策堆积、层级负荷加重3.导致部门间缺少横向协调4.导致缺乏创新5.对组织目标的认识有限劣势1.鼓励部门内规模经济2.促进深层次技能提高3.促进组织实现职能目标4.在小到中型规模下最优5.一种或少数几种产品时最优优势经营目标：强调职能目标计划预算：基于成本的预算，统计报告正式权力：职能经理内部系统结构：职能式环境：较低的不确定性技术：例行，较低的相互依存度战略：内部效率，技术质量关键背景组织结构的基本类型一PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion通过事业部式的组织结构可以针对单个产品、服务、产品组合、主要工程/项目、地理分布、利润中心进行有效管理事业部1事业部2事业部3总裁/总经理研发财务市场1.失去了职能部门内部的规模经济性2.导致产品线之间缺乏协调3.失去了深度竞争和技术专门化4.产品线间的整合和标准化变得比较困难劣势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的责任，实现顾客满意度3.跨职能的高度协调性4.使各分部适应不同的产品、地区和顾客5.在产品较多的大企业中效果最好6.决策分权优势经营目标：强调产品线计划预算：基于成本和收益的利润中心正式权力：产品经理内部系统结构：事业部式环境：中高度的不确定性/变化性技术：非例行，较高的相互依存度战略：外部效益、适应，顾客满意关键背景组织结构的基本类型二PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion采用区域式的组织结构，可以很好的适应当地的实际情况，满足某一特定地区/国家客户的差异性需求华南区华北区欧洲区总裁/总经理东南西南中南西欧北欧东欧中欧1.失去了职能部门内部的规模经济性2.导致地区之间缺乏协调3.失去了统一的资源共享性4.不同地区产品线的整合和标准化比较困难劣势1.适应不稳定环境下的高度变化2.由于清晰的责任，实现顾客满意度3.跨地区的高度协调性4.使各分部适应不同的地区和顾客5.在经营范围较广的大企业中效果最好6.决策分权优势经营目标：强调满足区域性的客户需求计划预算：基于地区性的利润中心正式权力：地区经理内部系统结构：区域式环境：中高度的不确定性/变化性技术：非例行，部门之间较低的相互依存战略：外部效益、适应，顾客满意关键背景组织结构的基本类型三PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion混合式的组织安排综合了两种或两种以上的组织结构的特征，扬长避短1.存在过多管理费用的可能性2.导致事业部和企业部门间的冲突劣势1.使组织在事业部内获得适应性和协调，在核心职能部门内实现效率2.企业和事业部目标更好地协调3.获得产品线内和产品线之间的协调优势经营目标：强调产品线或某些职能计划预算：基于事业部的利润中心，基于核心职能的成功正式权力：产品经理，同时需要职能经理的协作内部系统结构：混合式环境：中高度的不确定性技术：例行/非例行，职能间一定程度的依存战略：外部有效性，适应性，顾客满意关键背景总裁/总经理总裁/总经理副总裁1副总裁1副总裁2副总裁2副总裁3副总裁3法律法律人事人事财务财务市场市场计划计划供应供应生产生产市场市场计划计划供应供应生产生产市场市场计划计划供应供应生产生产组织结构的基本类型四PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion在拥有多重产品的组织中效果较佳优势经营目标：同等地强调产品和职能计划预算：双重系统—职能和产品线正式权力：职能与产品管理者相结合内部系统结构：矩阵式环境：高度不确定性技术：非例行，较高的相互依存战略：双重核心—产品创新和技术专门化关键背景注：代表职员市场副总市场副总财务副总财务副总总裁/总经理总裁/总经理产品经理1产品经理1产品经理2产品经理2产品经理3产品经理3研发副总研发副总产品经营经理产品经营经理组织结构的基本类型五PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能•过程•产品/渠道/客户分类结构-工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等职能•过程•产品/渠道/客户分类组织结构岗位及责任岗位设计工作团队设计工作表现评估技能和方式的提高决策制定工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估•过程评•工作评估•奖励/激励工作表现评估-特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估•过程评•工作评估•奖励/激励工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要跨功能的队伍组合•项目性队伍组合•队伍整合机制工作团队设计-把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要跨功能的队伍组合•项目性队伍组合•队伍整合机制决策制定-对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定•治理原则决策制定-对某项特定工作的执行结果的可信性及对某项进程决定特定人员的参与或审批某项决定•治理原则岗位及责任-对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求.•关键职能的要求及其相关部门/人员•可信度岗位及责任-对特定部门的特定员工的特定工作职能的要求.•关键职能的要求及其相关部门/人员•可信度工作技能和工作方式的提高-使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程•技巧，知识，行为方式等工作技能和工作方式的提高-使特定部门或特定员工的工作技能和工作方式得到提高，以适应更高要求的工作或流程•技巧，知识，行为方式等岗位描述-对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等•详细的岗位描述岗位描述-对特定部门或特定员工的任务和行为的规定及完成的步骤等•详细的岗位描述整合的组织设计方法PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion组织结构设计的具体内容岗位描述组织结构部门职能治理结构设计内容•三会设计•内控机制•专业委员会•职能设计•层级设计•横向关系•控制体系•职能描述•部门关系•使命与职责•主要工作•关键业绩指标•技能与经验要求达成目的•强化企业的法治结构，加强控制力度•构建企业运营的基础平台•明确各部门的主要职能、职权、职责•有效配置各部门、层级上的职责范围，强化约束设计原则•寻求内部资源配置、组织结构和市场控制的均衡点•职能互补—横向合理化•素质互补—纵向合理化•整体原则•无重叠原则•无空白原则•定岗：部门关键岗位数•定人：关键岗位员工数PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion制定流程重组策略流程设计实施效果评估效果评估实施模拟运作详细设计信息收集与分析制订流程重组策略项目总结•客户需求分析•现状分析•最佳实践分析•基准研究•改进策略设计•设计重组策略•流程框架表设计•详细流程设计•设计模拟案例•进行模拟运作•进行全面实施•PD模块总结•整体项目总结•创新方法总结•听取客户反馈•编制评估报告诊断性分析报告提交重组策略报告提交提交提交提交提交•流程框架表•流程图及表单提交经改进的流程图及表单流程实施报告项目总结报告效果评估报告流程优化基本步骤迈尔公司流程优化业务分四个阶段，七个步骤完成PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion、最佳实、最佳实践分析践分析22、客户需、客户需求分析求分析33、现状、现状分析分析55、结构化、结构化分析问题分析问题11、了解客、了解客户期望户期望及公司战略及公司战略诊断性分析报告通过各种途径收集各种信息，从企业面临的首要问题出发，对其成因进行深分析，构建因果模型并提交诊断性分析报告PDFcreatedwithpdfFactorytrialversion、基准研究、基准研究3、项目收益分析44、设计重、设计重组策略组策略22、改进策略设计、改进策略设计流程重组策略报告制订流程重组策略在因果模型的基础上，通过基准研究、改造策略设计进行项目收益分析，设计出流程重组策略，并提交流程重组策略报告PDFcreatedwithpdfFactorytr