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上海华彩管理咨询有限公司机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制织造子集团管控核心流程汇编织造子集团管控核心流程汇编2目录一．流程优化的目的和意义二．子集团流程优化的组织基础三．子集团关键管理与业务流程织造子集团管控核心流程汇编3目录一．流程优化的目的和意义二．子集团流程优化的组织基础三．子集团关键管理与业务流程织造子集团管控核心流程汇编4流程与现代管理模式流程的定义企业流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。企业建立以满足顾客需求为目标的流程,不再以部门职能为基准而是以流程为基准建立企业组织结构,由重职能转向重流程,撤销一些重复的工作,企业管理层减少,管理决策分权到基层,组织结构简化。现代管理模式与企业流程优化织造子集团管控核心流程汇编5职能化管理与流程化管理的区别内容差异职能式管理模式流程化管理模式部门设置根据垂直职能划分部门以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，部门之间缺少完整有机的联系关注公司目标和客户需求时间标准一般缺少时间标准，标准一般由部门领导来定流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革部门的重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造工作衔接职能相对独立，部门之间的工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程标准进行，不需要上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系管理方式员工的工作依靠管理者发布的命令员工的工作根据流程要求的工作标准自主进行绩效考核考核和奖励与部门成本和部门预算相挂钩评价和奖励与提供给业务流程顾客的结果相挂钩工作动机动机与取悦上级有关动机与取悦业务流程顾客有关管理角色每个管理者管理的员工较少每个管理者管理的员工较多，管理者由监督者变为教练信息管理管理者“拥有”信息，他们收集、控制、统一管理信息每个人都能按权限得到信息系统处理的工作所需信息管理目的管理者保护着自己的“地盘”管理者往往将员工集中在一起工作。他们协调冲突，强调取得更好的业务流程结果管理模式织造子集团管控核心流程汇编6流程优化工作的意义1.可以明显提高企业运营效率增值性活动指所有直接创造出客户所需要的产品和服务的活动，是客户愿意付钱的那部分活动，如履行订单过程中的接受订单、验证资信、计划生产、调拨库存等。辅助增值性活动指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它们使得流程正确运转。非增值性活动指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、复辙重蹈的错误、过多的检查等。2.便于改进组织机构，明确部门职能和岗位职责组织机构部门职责岗位职责部门间业务流程岗位间业务流程相互促进相互促进剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率织造子集团管控核心流程汇编7此次流程优化工作的主要目标在于推动子集团管理流程和业务流程的规范化，流程优化的重点是部门间和部门内的关键工作流程协助子集团建立与维护团队合作精神，而不是以部门为中心的管理本位主义在部门间建立与维持一种明确的沟通与交流关系，改变事事由总裁协调的局面子集团跨部门流程是此次流程优化的重点，需要对流程统一归口管理，保证流程的结果部门间流程提高个人业务水平明确个人在业务流程中的位置以及权责改进个人工作的优秀工具个人各个部门内的责任与权力明确划分以统一的目的，解决部门员工的矛盾与冲突保证所修改或优化改进的流程可以实施部门内流程流程规范化真正做到公司所有事务以外部或内部客户为中心，以客户满意为导向强调全过程的协调和目标化管理，将关联于客户的目标流程视作一种确保预期效果的手段客户与企业织造子集团管控核心流程汇编8目录一．流程优化的目的和意义二．子集团流程优化的组织基础三．子集团关键管理与业务流程织造子集团管控核心流程汇编9董事会总裁监事会副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构设置图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂浙江三鼎织造公司二分厂义乌环球制带公司义乌环鼎织带公司江苏三鼎织造公司金华金鼎织带公司销售公司采购部审计监察室战略发展部集团办公室人力资源部财务部资金部生产管理部研发中心物流部动力设备部销售部市场部客户服务部财务部办公室总务处秘书处综合处组织人事处薪酬绩效处教育培训处财务处预算处会计核算处品质管理处计划调度处产品研发处技术工艺处物流处仓管处织造子集团管控核心流程汇编10董事会总裁监事会副总裁财务副总行政副总织造子集团组织结构岗位图战略投资委员会审计稽核委员会薪酬绩效委员会生产副总注：在管控模式设计中，分厂可以上升到子公司层面由子集团实行统一管控浙江三鼎织造公司一分厂厂长浙江三鼎织造公司二分厂厂长义乌环球制带公司总经理义乌环鼎织带公司总经理江苏三鼎织造公司总经理金华金鼎织带公司总经理销售公司总经理战略发展部经理采购部经理审计监察室主任集团办公室主任人力资源部经理财务部经理资金部经理生产管理部经理研发中心主任物流部经理动力设备部经理销售部经理市场部经理客户服务部经理财务部经理办公室主任总务处处长秘书处处长综合处处长组织人事处处长薪酬绩效处处长教育培训处处长财务处处长预算处处长会计核算处处长品质管理处处长计划调度处处长产品研发处处长技术工艺处处长物流处处长仓管处处长织造子集团管控核心流程汇编11目录一．流程优化的目的和意义二．子集团流程优化的组织基础三．子集团关键管理与业务流程织造子集团管控核心流程汇编12流程符号解释与客户充分沟通确定合同内容表示工作过程生产作业流程表示与本流程关联的其他流程采购计划（已审批）表示文档信息市场分析报告技术改进及新产品信息通告表示多文档信息开始表示开始或结束是否通过表示判断过程存档表示文件存档表示流程动作或信息的流动方向客户档案库表示数据库作为考核依据表示对流程关键点的解释表示“不交叉”的含义表示逻辑“或”的含义织造子集团管控核心流程汇编13子集团关键管理与业务流程－目录战略经营管控流程1财务管控流程2人力资源管控流程31.战略规划管理流程2.年度综合经营计划管理流程3.季度综合经营计划管理流程4.资本运作立项流程5.专项计划立项管理流程6.综合业务统计工作流程7.研发项目立项流程1.年度财务预算工作流程2.季度财务预算工作流程3.专项计划预算工作流程4.预算内资金审批流程5.预算外资金审批流程6.内部财务审计流程7.投资项目审批管理流程8.融资决策管理流程9.担保决策管理流程1.人力资源规划流程2.年度培训工作制定流程3.内部招聘流程4.外部招聘流程5.新进员工管理流程6.员工档案管理流程7.绩效考核实施流程8.员工薪酬调整流程9.员工综合考评实施流程10.考核申诉流程11.员工离职流程织造子集团管控核心流程汇编14战略经营管控流程1.战略规划管理流程2.年度综合经营计划管理流程3.季度综合经营计划管理流程4.资本运作立项流程5.专项计划立项管理流程6.综合业务统计工作流程7.研发项目立项流程1织造子集团管控核心流程汇编15相关部门经理副总裁、子公司总经理战略发展部总裁流程1:战略规划管理流程董事会提出战略规划编制要求提交相关信息与分析报告相关信息与分析报告审阅、提出意见并转给战略发展部进行子集团内外部环境变化研究制订子集团战略规划（调整）方案子集团战略规划（调整）方案草案修改并审批签字批准是否否是子集团战略规划方案年度综合经营计划管理流程战略规划实施情况的跟踪实施与规划调整存档收集企业内部相关信息收集企业外部相关信息1234567织造子集团管控核心流程汇编16流程1:战略规划管理流程说明流程类别战略管理流程名称战略规划管理流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围子集团整体中长期发展规划的制定控制目的战略规划要内外结合、上下结合起来制定，一旦正式出台就要具有足够的严肃性主要步骤工作内容责任单位责任岗位1提出战略规划编制要求总裁2收集企业内外部相关信息，通知企业相关部门提交所需信息战略发展部战略研究专员3各部门、子公司按战略发展部要求提交相关信息与分析报告，并由副总裁或子公司总经理审阅、提出意见各部门、子公司副总裁、子公司总经理4进行子集团内外部环境变化研究，制订子集团战略规划（调整）方案草案战略发展部战略研究专员5综合讨论、修改、审批子集团战略规划（调整）方案草案董事会6签字批准子集团战略规划方案总裁7形成正式的子集团战略规划方案并进行战略规划实施情况的跟踪监督与规划调整战略发展部战略研究专员织造子集团管控核心流程汇编17流程2:年度综合经营计划管理流程子公司各职能部门战略发展部总裁年度本部门综合工作（调整）计划草案董事会制定企业年度综合经营（调整）目标草案审批修订下发企业年度综合经营（调整）目标并通知各部门制定年度综合（调整）工作计划制定本部门年度工作（调整）计划制定子公司年度工作（调整）计划草案汇总各单位年度工作（调整）计划草案实施本部门年度工作计划子集团战略规划方案实施子公司年度工作计划年度财务预算工作流程签字批准是否企业年度综合经营（调整）目标审批是否同意是否年度各单位工作计划存档1234567891010企业的经营计划应该具有足够的严肃性，计划由下至上、上下结合制定一般来说更为有效。织造子集团管控核心流程汇编18流程2:年度综合经营计划管理流程说明流程类别计划管理流程名称年度综合经营计划管理流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围子集团整体战略规划目标的年度经营分解控制目的合理分解年度经营目标到各个系统从而保证子集团战略目标的顺利实现主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据子集团战略规划方案制定企业年度综合经营目标草案战略发展部计划统计专员2修订、审批企业年度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业年度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业年度综合经营（调整）目标并下发，通知各部门制定年度综合（调整）工作计划战略发展部计划统计专员5根据企业年度综合经营（调整）目标制定本部门的年度综合（调整）工作计划各职能部门主管副总主持开展6根据企业年度综合经营（调整）目标以及各职能部门年度综合（调整）工作计划制定子公司年度工作（调整）计划子公司总经理主持开展7汇总各单位年度工作（调整）计划战略发展部计划统计专员8审批各单位年度工作（调整）计划董事会9形成正式的年度各单位工作计划，下发各单位执行战略发展部计划统计专员10实施本部门（子公司）年度工作计划各部门、子公司主管副总或子公司总经理主持开展织造子集团管控核心流程汇编19流程3:季度综合经营计划管理流程子公司各职能部门战略发展部总裁季度本部门综合工作（调整）计划草案董事会制定企业季度综合经营（调整）目标审批修订下发企业季度综合经营（调整）目标并通知各部门制定季度综合（调整）工作计划制定本部门季度工作（调整）计划制定子公司季度工作（调整）计划草案汇总各单位季度工作（调整）计划草案实施本部门季度工作计划企业年度综合经营目标实施子公司季度工作计划季度财务预算工作流程签字批准是否企业季度综合经营（调整）目标审批是否同意是否季度各单位工作计划存档1234567891010织造子集团管控核心流程汇编20流程3:季度综合经营计划管理流程说明流程类别计划管理流程名称季度综合经营计划管理流程流程编号版本号管理部门战略发展部流程编制者生效日期修改版本适用范围子集团整体年度经营目标的季度分解控制目的合理分解季度经营目标到各个系统从而保证子集团整体年度经营目标的顺利实现主要步骤工作内容责任单位责任岗位1根据企业年度综合经营目标制定企业季度综合经营目标草案战略发展部计划统计专员2修订、审批企业季度综合经营（调整）目标草案董事会3签字批准企业季度综合经营（调整）目标草案总裁4形成正式的企业季度综合经营（调整）目标并下