第八章供应商质量控制

第八章供应商质量控制企业与供应商关系的发展历程计划经济下的物资调配关系市场经济初期的人情化、法制化兼顾的关系经济全球化下的互利共赢关系2鉴于供应商的产品质量对于汽车质量的重要影响，美国汽车业“三巨头”提出了QS9000系列标准，作为对供应商进行质量控制的重要手段。国际标准化组织在整合QS9000和VDA的基础上提出了国际标准ISO16949:2002作为汽车零部件供应商的质量管理体系建设指南。在许多商业案例中，OEM不仅与一级供应商共同提供全方位的系统和组件，而且将传统上内部完成的许多制造和装配业务进行外包。事实上，汽车行业最大程度地进行了整车厂和供应商的整合，以提高整车的质量竞争力。3（汽车）（化工）•化工企业作为典型的流程驱动型行业，其上游生产流程及供应商非常重要。互利合作在该行业中已经成为非常普遍的策略，并且产生了切实的效果。•一流的化工企业及其客户和供应商从新产品的开发乃至数据库管理全方位共享资源，这不仅降低了供应链各方的成本，而且对其他化工供应商的进入造成了壁垒。4•高科技企业在提高内部跨功能整合和建立有序的内部供应链方面取得了一定的成功，他们强化了内部整合，并构筑电子链接，与供应商、分销商和零售商建立更加密切的关系。5•不断增长的需求和更快的周转时间迫使航空和国防企业致力于降低采购成本，缩短产品周期时间和切入市场的时间，并减少薄弱环节。有效的供应商整合，缩短订货到交货的时间，以及可靠的产品交付，都是实现这些目标所必需的。航空和国防企业在过去五年中非常注重供应链整合，如今则更加注重于强化与供应商的联系。6企业与供应商关系的典型形式•在企业与供应商的关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系；合作伙伴关系，或者叫互利共赢关系（Win—Win）。当然，许多企业与供应商的关系形式处于这两种模式之间的中间状态。7竞争关系模式表现为价格驱动制造商同时向多家供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也有利于保证供应的连续性；制造商通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；制造商与供应商保持的是一种短期合同关系、稳定性较差；制造商与供应商的信息交流少；供应商的选择范围大多限于投标评估。8•合作伙伴关系模式是一种互利共赢的关系，强调在合作的供应商和制造商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为，达到互利共赢的目的。这种关系模式有以下特征：制造商对供应商给予技术支持，帮助供应商降低成本、改进质量、缩短产品开发周期；供应商参与制造商的新产品的早期开发；通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易／管理成本；长期的稳定的紧密合作取代短期的合同；较多的信息交流与信息共享；主动地寻求优秀的供应商。910互利共赢关系给双方带来的利益点项目企业供应商双方利益点1.提高产品质量1.提高市场需求的稳定性1.增强质量优势2.降低合同成本2.货款回笼及时可靠2.增进沟通、减少纠纷3.实现数量折扣3.准确把握顾客需求3.实现优势互补4.获得及时可靠的交付4.获得合作伙伴的技术和管理支持4.共同减低运营成本，实现成本优势5.降低库存费用5.提高零部件的质量5.提高资产收益率6.缩短产品开发周期6.降低生产成本6.降低双方的交易成本7.降低进货检验费用7.增强赢利能力7.增强了抵御市场风险的能力互利共赢的供应商关系示例本田公司与供应商之间的关系是一种长期相互信赖的合作关系。如果供应商达到本田公司的业绩标准就可以成为它的终身供应商。本田公司也在以下几个方面提供支持帮助，使供应商成为世界一流的供应商：2名员工协助供应商改善员工管理；40名工程师在采购部门协助供应商提高生产率和质量；质量控制部门配备120名工程师解决进厂产品和供应商的质量问题；在塑造技术、焊接、模铸等领域为供应商提供技术支持；成立特殊小组帮助供应商解决特定的难题；直接与供应商上层沟通，确保供应商的高质量；定期检查供应商的运作情况，包括财务和商业计划等；外派高层领导人到供应商所在地工作，以加深本田公司与供应商相互之间的了解及沟通。11供应商的产品与服务质量对企业的影响•以汽车制造业为例，美国的汽车“三巨头”为了提高运营效率，缩短推出新产品的时间，并进入新市场，与一级供应商建立了更加密切的关系。另外，近20年来世界汽车业巨头基本上剥离了其大部分次要零部件的生产。12•企业在不同的环节实施零库存管理其效益是显而易见的，例如：库存占用资金的减少；优化应收和应付账款，加快资金周转；库存管理成本的降低；以及规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等等。而这些收益的取得在很大程度上得益于企业与供应商的密切协作。13戴尔（DELL）公司的发展历程•一九八四年迈克尔·戴尔创立戴尔计算机公司•一九九六年开始通过网站销售戴尔计算机产品•二000年网上营业额达到每天5,000万美元•二00一年首次成为全球市场占有率最高的计算机厂商14ISO9000：2000中供应商关系管理的体现•ISO9000：2000中供应商关系管理的体现•ISO9001：2000中供应商关系管理的体现•ISO9004：2000中供应商关系管理的体现15（1）对最高管理者的要求企业的最高管理者应当确保对评价和控制采购产品的有效和高效的采购过程作出规定并予以实施，从而确保采购的产品能满足企业以及相关方的需求和要求。16（2）对管理者的要求为了确保有效和高效地实现企业的业绩，管理者应当确保在确定采购过程时考虑以下活动：1）及时、有效和准确地识别需求和采购产品规范；2）评价采购产品的成本，考虑采购产品的性能、价格和交付情况；3）企业对采购产品进行验证的需求和准则；4）独特的供应商过程；5）考虑合同的管理，包括供应商和合作者的协议；6）对不合格采购产品进行更换的保证；7）物流要求；17（2）对管理者的要求8）产品标识和可追溯性；9）产品的防护；10）文件，包括记录；11）对采购产品偏离要求的控制；12）进入供应商的现场；13）产品的交付、安装或应用的历史；14）供应商的开发；15）识别并减轻与采购产品有关的风险。18（3）对企业的要求企业应当考虑在与供应商沟通时使用电子媒体，以便使沟通要求最佳化。企业应当与供应商共同制定对供应商过程的要求和产品规范，以利用供应商的知识使企业获益。企业还应当吸收供应商参加与其产品相关的采购过程，以提高企业采购过程的有效性和效率。这也有助于企业对库存量的控制和获取。企业应当规定有关采购产品的验证、沟通和对不合格作出反应等方面的记录的需求，以便证实其符合规范的要求。企业应当建立有效和高效的过程，以识别采购材料的可能的来源，开发现有的供应商或合作者，以及评价他们提供所需产品的能力，从而确保整个采购过程的有效性和效率。191）对供应商相关经验的评价；2）供应商与其竞争对手相比的业绩；3）对采购产品的质量、价格、交货情况及对问题的处理情况的评审；4）对供应商的管理体系的审核和对其有效和高效地按期提供所需产品的潜在能力的评价；5）检查供应商有关顾客满意程度的资料和数据；6）对供应商的财务状况进行评定，以确信供应商在整个预期供货及合作期间的履约能力7）供应商对寻价、报价和招投标的反应；8）供应商的服务、安装和支持能力以及满足要求的历史业绩；9）供应商对相关法律、法规要求的意识和遵守情况；10）供应商的物流能力，包括场地和资源；11）供应商在公众中的地位和所起的作用以及被社会认可的情况。20管理者应当与供应商和合作者建立合作关系，推动和促进交流，共同提高增值过程的有效性和效率。组织通过处理好与供应商和合作者的关系，可获得各种增值机会，如：1）优化供应商和合作者的数量；2）在双方组织的合适层次上双向沟通，从而促进问题的迅速解决，避免因延误或争议造成的损失；3）在确认供应商的过程能力方面与其合作；4）对供应商交付合格产品的能力进行监视，以便取消重复验证；5）鼓励供应商实施业绩的改进方案并参与其他联合改进的启动；6）让供应商参与组织的设计和开发活动，共享知识，并有效和高效地改进合格产品的实现和交付过程；7）对供应商和合作者做出的努力和成就进行评价并给予承认和奖励。21供应商质量控制的创新途径指导思想变革选择依据创新供应商数量优化合作深度创新沟通网络的拓展不合格品的处置契约内容创新进货检验方案创新动态管理供应商满意度管理22•要进行供应商质量控制创新，首先要从思想观念上重视供应商的作用、并充分认识到与供应商建立新型合作关系的重要性。随着国际国内市场一体化进程的加快，我国一些先进企业已经意识到与供应商建立良好的合作关系的重要性，在对供应商的质量控制方面放弃了单向有利的原则，转而寻求互利共赢。23选择依据创新•选择适合的供应商需要有科学合理的依据，并按照相应的程序进行。因此选择供应商的依据需要根据企业业务的变化、竞争环境的演变来适时创新，以保证选到最适宜的供应商。•在供应商的整个比较选择的过程中，企业应遵循高质量、低价格、重合同、守信用、管理好、距离近的原则，依据供应商相关合作经验、质量保证能力、履约能力、后勤保障能力、服务和技术支持能力等方面的综合情况。当然，对重要程度不同的产品，原则的侧重点应有所不同。24供应商数量优化•企业以往的做法是对同一零部件采用多家供应商，以便对供应商施加压力，获得较低的进价。企业的收益是以其供应商的损失为代价的。目前，这一情形已开始改变。企业通过减少供应商数量，扩大供应商的供货量，从而使供应商获得规模效益，企业和供应商都可以从低成本中受益。如英国石油开发公司已将供应商数量从20000个减至3600个。25合作深度创新企业与供应商的合作深度不应仅仅局限于供应商向企业提供合格产品，供应商可以做得更多。如供应商参与企业新产品的早期开发、供应商参与企业最终产品的安装和服务支持等等。在新产品开发阶段，供应商的参与可显著缩短开发时间，节省资源和费用。在日本，供应商在汽车设计中早期参与，取得了很好的效果，其工程改动费用比美国同行要低2／3。26沟通网络的拓展•企业与供应商之间的信息沟通不应仅仅局限于单点与单点的沟通，而应根据双方关系密切程度来建立便捷的信息沟通网络。不少的企业与供应商的沟通渠道单一，如有的企业只有供应部门与供应商的销售部门进行信息交流，使得企业无法及时准确地了解供应商的生产情况和质量供应能力状况，供应商则无法及时准确了解企业的生产计划以及产品的使用情况，无法有针对性地安排组织生产和及时地进行技术改进。为解决这一问题，企业应利用当今发达的信息通讯技术，与供应商建立便捷的沟通网络，通过先进的信息技术实现信息共享，共同促进工作质量、产品质量和服务质量的提高。2728•伙伴之间必须以契约的形式形成承诺，并按照承诺的内容测量质量与服务。这里所说的契约仅指得到相关方签署的，规定供应链各环节之间质量责任的文件化条款，包括合同和协议。•契约的订立应有利于供应商应了解企业的生产程序和生产能力，明确供应商所提供产品的数量、质量、服务、交付方式和交货期的要求，使供应商明了企业对外包产品的期望，明确供需双方的责任和义务。•制订利益共享计划。利益共享对于调动供应商的积极性来讲都是很重要的，只有充分调动供应链各方的积极性才有可能产生协同效应。•通过客户和供应商进行竞争。29•为控制供应商提供的产品的质量，企业往往需要通过质量检验对供应商提供的产品的质量进行评价与控制。进行质量检验就需要质检人员耗费一定的时间和费用，因而也就存在质量检验方案的经济评价问题，这就要求对于不同的外购件、甚至同一供应商不同时期的供货采用与之相应的检验方案。30供应商作为产品实现的重要资源之一必然要讲求其有效性。2000版ISO9000标准就把质量管理体系的有效性作为一个重点来考虑，因此对供应商进行业绩评定十分重要，它是对供应商进行动态管理、择优汰劣的依据。31动态管理供应商满意度管理•供应商对企业的满意程度会影响到供应商的合作态度、供货质量、交付情况和售后服务质量。供应商满意度高，企业易于与之合作，产品质量易于保证；供应商满意度低，企业则难于与之合作，产品质量、服务质量和交货期往往无法得到保障。为