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绩效管理与操作流程绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧北洋企管顾问有限公司什么是绩效管理体系？绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划绩效管理体系的定义高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具北洋企管顾问有限公司高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧北洋企管顾问有限公司由上而下的绩效目标建立总经理部门车间企业目标…关键成功因素/指标…关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东报酬最大值(如:企业盈利、股市表现等)提升股东的附加值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标…………北洋企管顾问有限公司绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束建立绩效管理体系和设定绩效目标设计一套与企业策略紧密关联，覆盖公司业务各个方面和组织各层面，有明确目标，易于测评的绩效管理系统定期绩效分析与改进为绩效目标的实现定期收集绩效数据，分析评估，查找达不到预期绩效目标的原因，修改绩效目标或制定新的行动方案绩效总结与激励将绩效考核的结果与薪资、奖金挂钩，鼓励员工的表现符合公司的整体策略，有利于改善绩效表现。同时给予必须的培训和工具，以利于绩效体系的高效运作。资源配置和人力资源发展为实现绩效目标而进行合理的资源配置和制定人力资源规划规划发展评估激励与支持绩效管理流程北洋企管顾问有限公司关键成功因素与关键绩效指标建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素...是企业实现战略目标的关键领域反映了企业所期望达到的目标将企业的战略目标转化为明确的行动内容在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述关键绩效指标...是用来评估目标达成的量化指标用来回答“如何评估成功？”北洋企管顾问有限公司KPI（关键绩效指标）的定义定义关键业绩指标是用来衡量管理岗位工作业绩表现的量化指标，反映员工/部门/公司关键业绩贡献的评价依据和指标KPI是:KPI不是:目标能力或态度指标一般绩效指标指标绩效指标关键绩效指标北洋企管顾问有限公司KPI体系是绩效管理的核心环节战略规划绩效考核评价关键绩效指标设定绩效监控指标、参数调整考核结果运用要点：以战略关键成功或企业价值为驱动业绩透明性、行为的牵引性审核强度高、便于控制系统化、制度化创造足够激励北洋企管顾问有限公司建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率提高企业盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的企业和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建企业文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧北洋企管顾问有限公司管理箴言--------没有绩效考核就等于没有管理北洋企管顾问有限公司绩效考核的知识作用原则绩效考核目的意义北洋企管顾问有限公司绩效考核是什么？组织的各级管理者，通过某种手段对下属工作完成情况进行定量与定性的评价过程。管理者的责任是针对员工的绩效是一个管理的过程，不是终点北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么意义？施加压力不舒服释放潜能创造效益监测检讨/评价控制纠偏反馈/改善北洋企管顾问有限公司---------发奖金---------辞退人---------奖勤罚懒---------选拔干部绩效考核有什么目的？北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么目的？最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统最终目的获取竞争优势实现目标改善技能态度改善业绩纠偏系统直接目的找出差距监测系统北洋企管顾问有限公司绩效考核有什么作用？加深了解职责与目标对员工对主管帮助建立伙伴关系北洋企管顾问有限公司-------职位职责-------工作内容-------任职条件《职位说明书》核心内容北洋企管顾问有限公司足球教练启示北洋企管顾问有限公司差别绩效考核八大原则双向公开客观反馈培训制度实用绩效考核有哪些原则？北洋企管顾问有限公司小结1、缺少考核制度，无法对员工的能力和业绩作出客观评价2、没有考核，就等于没有管理3、考核是管理者的义不容辞的责任4、考核不是为了淘汰人，而是淘汰员工行为中与公司目标相冲突的部分5、考核的目的，在于帮助企业获得竞争优势6、考核的作用是双向的，既对员工有用，也对主管有用7、考核最主要的原则，就是客观绩效考核操作流程北洋企管顾问有限公司绩效考核的循环流程准备阶段1、设计项目2、制定标准改善阶段1、实施改善2、检查反馈辅导阶段1、改善项目2、改善方法实施阶段1、绩效评估2、反馈面谈北洋企管顾问有限公司考核项目的设定原则---------希望有什么样的员工行为导向，就设定什么样的考核项目---------要想改变员工的行为，先改变考核项目案例一：出租车司机案例二：某家钢铁公司北洋企管顾问有限公司如何设定考核内容工作能力工作态度工作成绩北洋企管顾问有限公司不同职务类别的考核内容设定销售收入业务人员销售费用有效工时工作成绩考核项目体系研发人员产品收入管理项目职能人员满意程度北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例管理功能管理内容经营性方针、目标、战略、远景管理性计划、组织、领导、控制执行性具体操作高级中级初级北洋企管顾问有限公司不同层次人员的考核内容比例高级中级初级工作成绩工作能力工作态度10%20%70%北洋企管顾问有限公司绩效考核结果确定CBADCBEDC工作成绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：欠缺北洋企管顾问有限公司正态分布考核结果5%20%50%20%5%ABCDE绩效管理与操作流程一、绩效管理体系二、目标管理与KPI三、绩效考核及其流程四、绩效面谈技巧北洋企管顾问有限公司主要内容1、传统绩效考核与现代绩效考核的区别2、考核中人事经理与直线经理职责区分3、考核者训练4、如何进行绩效反馈面谈5、如何制定绩效改善计划6、哪些因素会影响考核公正性7、如何避免考核中的不公正性8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司传统绩效考核与现代绩效考核的区别传统绩效考核现代绩效考核单向的双向的注重行为注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练北洋企管顾问有限公司人事经理和直线经理职责区分人事经理直线经理1、设计方案2、培训主管3、监督实施1、实施评估2、绩效反馈3、绩效改善北洋企管顾问有限公司1、考核者训练必要性项目设计目标设定主管能力主管态度考核结果客观公正北洋企管顾问有限公司2、考核者训练目的训练目的认识考核作用消除失误偏见了解考核规则掌握考核要素把握实施方式统一考核标准北洋企管顾问有限公司3、如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖2、清楚地说明面谈的目的3、在平等立场上进行商讨4、倾听并鼓励部属讲话5、不要与他人做比较6、重点在绩效而非性格7、重点在未来而非过去8、优点与缺点是并重9、勿将考核与工资混为一谈10、以积极的方式结束面谈北洋企管顾问有限公司4、如何制定绩效改善计划目标计划衡量标准完成情况未完成原因改善措施实施时间1、2、3、《新增目标》1、2、3、北洋企管顾问有限公司5、哪些因素会影响考核公正性1、单一标准2、晕轮错误3、相似错误4、低区分度5、事先定性6、慈悲倾向7、推理错误8、标准误差9、趋中倾向10、接近误差北洋企管顾问有限公司6、如何避免考核中不公正性1、运用多种标准2、使用多个评估者3、培训评估者4、设计《工作说明书》5、设定《目标任务书》6、个人业绩总结报告7、主管提出表现事实8、双向沟通9、重视客观数据10、二级考核11、个人签署意见12、允许投拆北洋企管顾问有限公司7、如何发挥绩效考核的最大功效绩效考核的根本目的，是建立一种反馈机制。只有把考核的结果与人力资源管理决策挂钩，才能真正改变人们的行为，帮助组织获取竞争优势。北洋企管顾问有限公司8、绩效考核结果的十种应用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标北洋企管顾问有限公司管理大师杜拉克-------有效的管理者，并非为工作而工作，而是为成果而工作；-------期望于我的是什么？-------我能贡献的是什么？北洋企管顾问有限公司8、绩效考核结果的十种应用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标1、组织成员，无论职位高低，都有一种共同的责任——为致力于实现组织目标而奋斗北洋企管顾问有限公司8、绩效考核结果的十种应用技巧运用之一：导引员工的行为趋向组织的目标2、组织成员必须了解：·组织目标是什么？·为了实现这个目标我必须做什么？3、衡量一个员工的好坏，就是看他为实现组织目标所做的贡献。北洋企管顾问有限公司8、绩效考核结果的十种应用技巧运用之二：帮助主管与员工建立绩效伙伴关系1、传统考核，是单向的：主管如同法官，只是在找员工的错误。2、现代考核，是双向的：强调主管与员工是绩效伙伴关系。北洋企管顾问有限公司运用之三：提供员工绩效改善建议1、绩效不佳的原因分析绩效不佳原因能力问题（不能型）态度问题（不愿型）知识技能经验价值观认知情感8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之四：招募与甄选有效性的依据谁是最合适的销售员？工资（万元/平）销售额（万元/平）大学生21200高中生14150差别7508、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之五：培训与开发有效性的依据1、培训是把“双刃剑”，培训并非越多越好2、培训的风险：教会徒弟打师傅8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之六：晋升、辞退的依据1、考核结果的一种运用方法A（优秀）——优先或提前晋升B（良好）——正常晋升C（称职）——延缓一期D（不足）——重新学习和考察E（不胜任）——降级、辞退八、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之七：招聘甄选试用考察绩效考核违纪行为效益变化培训考试结构调整合同终止淘汰环节8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之八：奖酬分配的依据基本奖励模型与灵活运用目标完成率奖金比率100%70%100%8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司运用之九：试用期管理的有效工具对新员工的主要考核内容：8、绩效考核结果的十种应用技巧—确认工作的一般能力—了解拥有的特殊能力—是否适合在公司工作—适合于承担那项工作—试用期之后是否转正北洋企管顾问有限公司运用之十：员工潜能评价和职业发展指导8、绩效考核结果的十种应用技巧北洋企管顾问有限公司四种职业发展曲线与对策北洋企管顾问有限公司考评人的角色定位（是教练而非法官）为考核而考核绩效考核只是对业务的考核，对人员管理方面的职责未列入考核内容与企业的业务和战略关系不大(考核项目来源不科学)考核不够客观（无数据与事实支持）考核结果与人事决策缺乏联系考核者自身缺乏指导技巧，不能使员工获得正确的建议与反馈