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1高宏2011.9.22本课程设计思路一、考核常用工具二、综合案例分析三、工作流程的编制四、流程管事用卡控制3一、考核常用工具4管理不在于“知”，而在于“行”。——德鲁克管理不在于管理不在于““知知””，而在于，而在于““行行””。。——德鲁克5德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。6再好的目标不执行就是“0”！！想到+做到=得到7成功学不能学z按照成功学的定义：z1．成功并不难，只是坚持做一件事情。z2．只要这么做，每个人都能成功。z3．做得越好的人越成功。8成功的定义成功的定义成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。成功就是事先树立的、有价值的目标被循序渐进地变为现实的过程。这一过程因平衡而得以坚固，因信念而具有意义。9目标管理不是计划管理；目标管理不是对目标的管理；目标管理是通过目标实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；目标管理不是计划管理；目标管理不是对目标的管理；目标管理是通过目标实现管理；目标管理是管理者通过激励机制的作用，把企业组织或管理者的目标，转化成被管理者的目标，以实现由自我控制达成整体协调控制的一种管理技术；什么是目标管理？目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。目标书写原则能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。102绩效管理的概念绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么（目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的指标与标准进行监测（构建指标与标准体系并进行监测），通过管理者与被管理者的互动沟通，将目标责任层层传递（辅导、沟通），发现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方（经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改正（绩效改进），使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系11目标体系框架图员员工工KPIKPI指标和指标和行为指标行为指标分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和行为指标行为指标改进改进部部门门KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项分解分解分解分解KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项改进改进KPIKPI指标和指标和行为指标行为指标分解分解改进改进KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项分解分解改进改进XX年年战略规划公公司司KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项X+2X+2年年战略规划改进改进KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项X+1X+1年年战略规划改进改进KPIKPI指标和指标和管理要项管理要项12经营计划和经营计划和绩效目标绩效目标公司绩效计划公司绩效计划部门绩效计划部门绩效计划员工绩效计划员工绩效计划常规KPI指标常规KPI指标改进KPI指标改进KPI指标企业战略分解业务流程分析经营检讨分解分解管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。管理要项是反映各企业和部门内部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现公司目标有重要作用，又难以用KPI衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由企业或部门的上级绩效管理部门和归口的职能管理部门确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。对应改进KPI指标绩效指标绩效指标公司绩效指标公司绩效指标部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标KPI指标KPI指标管理要项管理要项KPI指标KPI指标管理要项管理要项KPI指标KPI指标行为指标行为指标目标体系的内容13示例：绩效目标分解1、业务重点及公司级KPI废品、次品率减少到5%通过减少废品数量提高利润率市场份额维持在30%或增加到32%销售额达到20亿在2002年维持或增加销售额KPI公司业务重点142、一级部门KPI2、市场份额维持在30%或增加到32%废品、次品数量减少5%通过减少废品数量提高利润率21、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售额20亿2、市场占有率30%，挑战目标为32%3、客户满意度为80%1、销售额销售额达到20亿在2002年内维持或增加市场份额1人力资源部生产部销售部KPI公司业务重点各一级部门KPI指标公司级业务重点与策略目标153、子部门KPI1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%培训部招聘部二级部门考核指标一级部门KPI16文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设设设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力人力资源管理责任与能力全面绩效管理图17平衡计分卡以公司战略为核心，通过评估公司财务指标、顾客满意度、内部业务程序及组织的创新与学习四个方面，综合评估公司及员工的绩效与发展。顾客角度：顾客如何看待我们？内部业务程序角度：我们必须擅长什么？组织创新与学习角度：能否继续提高公司价值？财务角度：我们怎样满足股东？18财务角度我们以何种形象展现给股东/投资者？客户角度客户角度我们以何种形象展现给客户？我们以何种形象展现给客户？我们的经营效率如何？我们的经营效率如何？内部流程角度内部流程角度学习与发展角度学习与发展角度我们的员工感觉如何？我们的员工感觉如何？远景与战略综合平衡记分卡的核心思想194.1持续提高员工技能水平4.2创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化4.3提高员工满意度4.4提高应用系统的应用水平3.1提高技术创新水平3.2提高对市场的洞察力，以市场引导销售3.3提高供应链管理水平3.4提高客户关系管理水平3.5建立并持续改善企业流程和制度3.6提高职能管理水平2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度2.3提高最终客户满意度2.4建立良好的企业和品牌形象2.5提高市场盈利1.1提高企业盈利水平1.2提高资产利用率1.3控制合理的财务结构企业发展目标和策略例：从企业策略目标引伸而来的关键成功因素财务客户内部营运学习与成长123420某银行成功关键：3-5年内成为国际银行业合格的竞争者z战略方向z发展目标z关键成功因素保持核心业务的强劲增长提高零售业务在整体业务组合中的比重中间业务占营业净收入5％左右业务发展目标改善资产质量市场份额提高到13%左右资本运营目标海外上市兼并收购成立金融控股公司管理规划目标建设八大系统建立与国际接轨的风险管理体系建立高效的内控体系创新资产管理模式•客户细分和特有的价值定位•持续的金融产品创新•创造性营销•卓越服务•强大的风险管理良好的声誉杰出的资本运作与经营•优秀的管理•高效的信息管理系统示例213绩效管理体系内容绩效计划绩效辅导绩效评估绩效激励1234公司战略1绩效计划z制定公司、部门、个人目标z反复沟通、建立共识绩效辅导z观察与记录z中期评估与调整z辅导与反馈2绩效评估z个人绩效评估z组织绩效评估z沟通、共识3绩效激励z薪酬福利z职务调整z绩效改进计划z培训发展4某地产企业案例22EVA比较三个主要绩效评估体系，在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法市场与企业内部发展的不同阶段示意KPI：操作控制/计划导向/开拓扩展期，单一、统一的业务结构BSC：战略控制/计划与结果相结合/战略转型期，一元向多元转变的阶段EVA：财务控制/结果导向/行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机集团领导集中权力、创造系统新秩序企业失去活力，需重组以创新单一产品市场多元产品、市场国际化产品、市场KSFBSC绩效工具典型适应阶段23二、综合案例分析2425(1).目标计划---决定方针(2).方法计划---决定策略(3).任何事先做计划、订定标准計划(Plan)订定标准实施(Do)依照标准实施作业(1).使属下明了(2).遵守标准的决心(3).对每一位属下教育训练(4).确实按照标准实施作业检查(Check)(1).调查实施結果是否良好(2).到現场巡視部属作业情形(3).若有异常追查原因(4).做统计分析除去原因改善措施(Action)(1).应急措施---除去現象(2).再发防止---除去原因(3).调查結果,除去原因,修改标准PDCA循环APCDAPCDAPCD現狀實力(基準)維持提升(必達目標)突破提升(挑戰目標)2627三、工作流程的编制28流程特征¾目标性－有明确的输出（目标和任务）¾内在性－包含于任何事务或行为中¾整体性－至少由两个活动组成，“流转”¾动态性－按一定的时序关系的从一个活动到另一个¾层次性－组成流程的活动也可以是一个流程“嵌套”、“分解”、“子流程”29流程分类服务配送分销成品质检车间调度计划仓储采购行政后勤管理财务会计管理人力资源管理技术研发管理战略/信息/计划/创新/品牌/企业文化战略流程决定经营（业务）流程的方向，管理（保障）流程是战略流程和经营流程的基础。30流程图的三个层次¾第一个层次是公司级的。即全公司的主导业务流程、公司的决策流程等。¾第二个层次是职能部门的。例如人力资源管理、财务管理、审计、生产管理、计划管理流程等。¾第三个层次是某一个部门内部的。例如人力资源管理中的员工管理、薪酬管理、培训管理及考核管理流程等。31流程图的图示方法¾流程图不宜太复杂，一般只用三种图形：9第一种图形椭圆，只表示开始和结束两个节点。9第二种图形矩形，表示任务。9第三种图形菱形，表示判定。例如审批和检验这种环节都需用菱形。¾进口、出口与交叉:9通常矩形和菱形都要求有进口和出口，如果只有进口没有出口，或者只有出口没有进口，都说明流程图有问题。9一些工作做完以后，并不一定和其他人有关系，就要用一条曲线表示结束。例如某计划总裁批准后，交档案室存档，就要用曲线和表示结束的椭圆形连接。9两条