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第二章绩效管理的基本流程绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用惠普公司的员工绩效管理包括四个步骤：1．设定员工绩效目标及制定评价标准；2．与员工交沈沟通建立广泛兵识；3．动态评价绩效，过程与结果并童；4．积极奖励先进．果断处理后进。通过这四个步骤的测评，惠普员工绩效管理最后达到的目标是：造氛围(培养绩效文化)、定计划(运筹制胜业绩)、带团队(建设高效团队)、促先进(保持激发先进)、创优绩(追求卓越成果)。绩效管理循环公司发展战略•客户•营运•服务设定绩效目标•短期目标•长期目标确认绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构克服绩效障碍•人员•技术•企业流程及组织架构监控与评估•平衡分数卡•意外报告•行动计划奖励与指导•员工评估•激励制度将企业经营方向转换为绩效标准启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为确定经营方向企业愿景企业使命绩效计划绩效计划：员工与管理者一起合作，就员工将做什么、需要做到什么程度、为什么、如何评价等问题进行分析、理解并达成共识。持续的绩效沟通持续的绩效沟通：管理者和员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍和问题、解决问题的可能措施以及经理如何才能帮助员工等信息的过程。信息收集绩效评价信息收集：收集数据以确定组织或个人的工作绩效事实，观察是数据收集的一种办法，与员工交流以及员工回顾述职也是信息收集的渠道。绩效诊断、改善绩效评价：管理者与员工一同评价员工在完成既定工作目标以及克服所遇问题的程序。绩效诊断、改善：用以识别引起个人、部门甚至整个组织绩效问题的沟通和解决问题的过程。绩效管理周期重点计划控制评估做正确的事岗位职责确定衡量标准和理想结果沟通奖励方案监控以保证结果反馈辅导授权鼓励评估结果评估取得的结果及时执行奖励找出差距，制定改进计划面谈沟通计划下一目标开始过程结束绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用二、绩效计划（一）绩效计划的含义绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容。如果绩效计划是错误的，即使绩效管理手段再先进，实施得再出色也将于事无补。绩效计划是—个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果，以及为达到该结果所期望员工表现未来的行为和技能。行动计划＝实施策略＝完成目标的执行方案＝怎么做？是(现实是什么)想应该目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作（二）绩效计划的内容制定计划首先考虑：什么是我们真正想追求的结果设定清晰的目标，制定行动计划执行并监控计划的执行情况——定期检查和修正，并及时进行反馈让员工参与计划的流程一旦建立了计划流程，就应该坚持向前看并贯彻执行下去员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么?达成目标的结果是怎样的?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么从何处获得关于员工工作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?从静态的角度看，绩效计划就是一个关于工作目标和标准的契约；在整个双向沟通的过程中，管理者主要向员工解释和说明的是：1．组织整体的目标是什么?2．为了完成组织的整体目标,我们所处的业务单元的目标是什么?3．为了达到这样的目标，对员工的期望是什么?4．对员工的工作应该制定什么样的标推?完成工作的期限应如何制定?从动态的角度看，绩效计划就是管理者和员工共同讨论以确定员工评价期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程。员工应该向管理者表达的是：1．自己对工作目标和如何完成工作的认识。2．自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处。3．自己对工作的计划和打算。4．在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。制订上下一致的计划股东总执行官业务单位部门经理团队员工业务目标行动计划衡量方法完成时间权重1、设计人力资源战略规划方案1、草拟规划方案2、部门内征求意见3、汇报薪酬委员会批准4、方案实施1、草案完成2、100%员工参阅草案3、薪酬委员会意见听取会4、方案公布并运行1.8月6日2.8月11日3.8月17-20日4、9月1日15%2、新工资套改执行1、确定咨询公司2、新工资套改方案完成1、咨询公司签定合同2、新工资套改方案获薪酬委员会批准1.8月18日2.12月中旬10%3、营业部总经理考核1、营业部考核计划2、向董事会汇报结果3、提出建议方案1、100%营业部总经理考核完成2、汇报方案3、建议方案完成1.10月中旬2.10月30日3.11月10日15%4、健全人力资源部组织结构1、人员的岗位调查2、新聘人员到位3、员工职业生涯确定1、新组织机构图2、新增人员到位3、100%员工完成职业生涯规划1.8月10日2.9月10日交3.10月1日交10%示例1、战略的相关性。这是指工作标准与组织战略目标的相关程度。如，“保证其销售的产品中25％—30％是在过去5年内研制生产的”．那么．销售人员在进行销售的过程中就需要按这条原则来指导自己的工作。2、可测量性。指工作目标是可以清晰测量的，可以根据具体的标准来将工作绩效与所列标准相比较，从而确定工作完成的好坏。如，“尽可能的扩大市场份额”，“占有北京市场2／3市场份额”“将现有市场份额扩大到目前的l.5倍”等。(三)设定绩效计划的原则IBM的绩效计划IBM员工的绩效计划，建立在员工自己按三个领域设定的年度目标上：必胜：市场占有率是最重要的绩效考核项目执行：行动、行动、行动团队：各单位间不许有冲突绩效计划样表受约人：职位：直接主管：绩效时间：具体指标绩效目标完成期限衡量标准评估来源所占权重负责货款回收工作全面完成对某地区的货款回收工作新的团队组织结构1.大客户数量2.销售额3.客户报酬率交货准时率1.货款回收率100%2.在2010年，把货款回收周期从2009年的平均100天降低到平均60天1.能够以小组的形式面对大客户2.团队成员的优势能够进行互补和发挥1.大客户数量达到30个2.销售额达到2.5亿元3.客户保持率不低于80%2010年第四季度交货准时率比第二季度提高3%主管签字：主管评估主管和下属评估销售记录主管评估20%10%50%20%2010年8月底之前2010年9月15日2011年1月底2009年12底之前调整部门内的组织结构完成对大客户的销售目标提高交货准时率受约人签字：时间：注：本绩效计划主管签字：绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用岗位职责的确定：•主要职责•工作目标（月/季/年）•价值观的行为表现•个人发展计划职责的履行：•被考核人：完成工作目标•考核人：激励/反馈/辅导绩效考核：•工作目标完成的结果•价值观的行为表现•工作能力的评估薪酬与奖励：•薪酬的调整•其它奖励三、绩效实施（一）持续的绩效沟通持续的绩效沟通是主管和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括:工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决问题的措施以及主管如何帮助员工等。是连接计划和评价的环节，其重要性在于其先于困难发生之前识别和指出困难的能力。确定沟通什么、如何沟通：作为主管要完成职责，我必须从员工那里得到什么信息？每位员工要完成工作职责，必须需要哪些信息？通过绩效沟通后，主管和员工要能回答以下问题：工作职责完成得怎么样？哪些方面进行得好？哪些方面进行得不好？员工是在朝着实现目标和达到绩效标准的轨道上运行吗？如果偏离了轨道，需要进行哪些改变才能回到正轨上来？在支持员工进步方面主管能帮助作些什么工作？员工的工作发生了变化吗？如果是，在目标和工作任务方面应作哪些改变？员工也需要获得信息。工作内容是否有所变动?进度是否需要调整?我所需要的资源或帮助能否得以满足?出现的问题该如何解决?目前的工作状况是否得到赏识?没有反馈与沟通，员工的工作就处于一种封闭的状态，容易失去热情与干劲。(二)持续绩效沟通的内容1)以前工作开展的情况怎样？2)哪些地方做得很好?3)哪些地方需要纠正或改善？4)员工是在努力实现工作目标吗?5)如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施?6)管理者能为员工提供何种帮助？7)是否有外界发生的变化影响着工作目标8)如果目标需要进行改变，如何进行调整?(三)绩效沟通的方法绩效沟通可以是正式的，也可以是非正式的，可以是书面的，也可以是口头的。正式的辅导沟通方式：定期的书面报告：（1）年报；（2）月报；（3）季报（4）周报；（5）工作日志目标、工作任务现状困难与问题解决建议需要的支持备注(四)信息收集信息收集就是要得到有关能改善组织或个人绩效信息的过程。观察是信息收集的一种途径。如:当经过车间时，会看到某一员工一分钟做多少产品，这时就观察到了东西，这就是数据。方法：经常四处走走进行观察。通过与员工会见，了解每个人的进展情况，以收集数据和信息。员工自己进行回顾，如月度述职制度。收集实际数据（例如，检修所花的时间，产品开发情况，制造周期等）。绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用四、绩效考核绩效考核的过程就是主管和员工一起评估员工在完成绩效计划中所定目标方面所取得的进展的过程，总结在过去一段时间内哪些干得比较好，哪些还不够好。业绩导向指标辅助指标管理措施：要求不断进步，不能垫底；要求指标惩罚奖励不奖不惩区域辅助指标及管理规则变化范围辅助指标处罚区辅助指标奖励区基本要求线特别优秀线业绩指标评价模型绩效考核过程可以提供：给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息。用于决定提升、工资水平、奖金和纪律处分等所需要的档案材料。一个如何能提高绩效的机会，而不论现在的绩效水平如何。一个认可优点和成绩的场合。主管找到在将来能帮助员工提高绩效的办法。发现无效或代价过高的方法和程序的机会。绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用反馈正面反馈负面反馈只有及时提供反馈，才能确保员工的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。五、绩效反馈与面谈2、面谈的内容◆工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；◆完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；◆对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一个工作目标（进行业绩指导）；◆针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与员工进行沟通，寻求改进措施。…….绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用辅导辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价辅导能够帮助员工掌握工作的必要方法，使员工有正确完成工作的必要资源。六、绩效改进计划辅导的常见程序绩效改进计划绩效反馈与面谈绩效管理的基本流程绩效计划绩效实施绩效考核绩效改进与导入绩效结果应用七、绩效考核结果分析应用绩效评价的结果，使得组织的报酬体系更加公平化、客观化、并具有良好的激励作用．．提薪的标淮和提薪的方式：．奖金的标准和分配方式；．为有贡献的人追加特别福利和保险等。GE公司的评价等级处理美国GE公司的绩效评价分为5个等级，并将评价等级与公司的晋升、报酬等人力资源决策相联系。在GE，一般各等级分布比例与处理方式如下：S(顶尖人才)——占10％。100％得到股票期权A——占15％。90％得到股票期权oB(个等)——占50％。变动弹性最大。50％得到股票期权。C——占15％o需要敲警钟，督促上进。D——占10％。辞退。2.绩效评价结果用于职位的变动3.绩效评价结果用于人力资源战略规划4.绩效评价结果用于培训四种绩效评估结果---怎么办？1.员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。2.员工拒绝对自己低水准的表现