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1今日议题绩效管理体系理念–目的–原则绩效管理操作流程–建立共识——公司/部门经营计划–明确期望——个人绩效与发展计划–通过反馈与辅导提高能力——反馈与辅导–获得承诺——年中进度评审以及年末绩效评估–绩效管理流程时间表–绩效管理体系的角色分配绩效管理实施要点2项目进展纵览高层战略会议明确了系统副总目标制定了公司均衡计分卡明确了部门目标明确了系统副总的职责分析公司层面运作流程明确了部门职责确立管理流程参加实施培训3绩效管理体系提高个人绩效绩效管理体系提高团队/整体绩效吸引/留用关键人才提升管理机制目标管理行为管理动力管理4绩效管理系统设计原则客观–定性vs.定量公正–跨部门之间的可比性具有可操作性–指标合理并可得到绩效管理系统的信息将支持–工资与奖励的评定–人员调配、人员淘汰的决定–员工的培训、发展在公司各个层面被接纳5绩效管理系统的适用范围该体系将适用于–高层及中层管理人员–普通专业人员–普通行政及技术人员该体系将不适用于–操作工人–其他职位：厨师、司机等在本年的试点实施中，该系统只适用于–系统副总，部长（部门经理）与部长下一级别的职位6绩效管理流程17企业文化共同的价值观及行为模式成功的绩效管理体系模式流程一达成对企业工作重点和目标的共识。我们的方向在哪里？流程二对个人和团队的明确期望。我们的角色是什么？流程四建立在有意义的工作和奖励之上的对企业的承诺。对我们的益处是什么？流程三通过反馈和学习来提高胜任能力。我们需要具备什么？8绩效管理流程一：目标共识高层明确来年的目标和衡量标准高层向中层沟通公司目标及指标制定部门目标并审核跨部门的影响个人目标设定流程开始步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果•审核中长期战略目标的可行性•审核年度目标的实现情况•高层对新一年度的目标达成共识•高层与中层管理人员的沟通与共识•高层协助中层分解目标•协助分析资源配置及实施计划的确认9绩效管理流程二：明确个人角色部门经理向下属沟通部门目标经理与员工共同制定年度目标个人目标的确定和归档步骤1步骤2步骤3内容成果•员工明确公司的关键经营目标、策略以及衡量方法和公司所倡导的价值观•员工清楚做什么以及怎么做并如何被衡量•员工和主管明确各自在绩效管理流程中的责任10绩效管理流程三：反馈与指导根据员工的日常工作情况给予及时的反馈双方讨论使员工充分了解并实践改善的做事方式步骤1步骤2内容成果•及时发现员工绩效问题，为员工的提高和发展提供支持和辅导•针对具体成绩给予认可•防止年底评估时出现惊讶的感觉•增强员工与主管之间的沟通和相互信任11绩效管理流程四：年中/年末评估人力资源部通知评估业绩员工自评年度业绩主管与下属的一对一的面谈个人业绩评估确定和归档步骤1步骤2步骤3步骤4内容成果•年中进度评审评审每个绩效目标及发展目标进度情况，作为年终评估参考确定是否调整年终目标•年终业绩评估员工明确自己对部门及公司的贡献，并得到认可员工明确哪些目标未完成及为什么员工明确自己能力的差距，制定下一年度的发展计划12绩效管理时间计划表1月2月3月4月5月……12月HR部发出绩效评估的通知主管与员工准备年终评估经理与员工进行一对一会谈评估结果归档公司和部门制定与传达下一年度的公司经营目标与重点主管与员工针对新年度绩效计划进行一对一会谈绩效计划结果归档HR部通知进行中期评审主管与员工准备中期评估主管与员工进行单独会谈反馈与指导13绩效管理系统中的角色分配传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准绩效循环启动之前进行正式的沟通积极通过绩效管理系统充分展示承诺为实现目标提供资源保证–包括为培训和发展提供必要的资源同员工进行一对一的会谈讨论制定绩效和发展计划提供持续的绩效指导和反馈定期进行公平的绩效评估提供书面年度绩效评估–可以包括评分和工资调整方案建议高级管理人员中基层管理人员14绩效管理系统中的角色分配在主管的帮助下制定自己的年度计划根据业绩目标检查自己的进度，并主动寻求反馈对自己的年中及全年表现进行评估对自己的绩效和发展负责，寻求发展目标保留绩效信息，同管理人员和主管人员进行交流支持管理人员和员工，提供指导开展绩效管理培训确保绩效管理系统和其它人力资源系统协调一致根据需要同高级管理人员进行协调–部门经理与所有员工进行了一对一的会谈–公司的奖金、奖励性加薪和提升决定是公正统一的–劳资矛盾被公正及时地化解员工人力资源部15绩效管理流程216绩效管理工具绩效目标计划表见附表1年中进度评审表见附表2年终绩效评估表见附表317绩效管理系统的实施要点318制定个人目标绩效目标：反映岗位职责最重要的部分和/或公司以及部门目标（如：运作流程的改进，特殊项目等）的最关键、最具影响力的二至五个全年需要努力的工作目标。绩效目标应具有一定的挑战性以利于员工的发展。发展目标：帮助员工实现绩效目标并满足其个人发展需求的一至二个需要发展的技能、能力或公司的核心能力。发展目标与公司的核心能力联系在一起对于公司取得长期经营成功而言至关重要。。绩效目标发展目标支持公司部门目标提升技能、能力突出工作重点参考企业核心能力4-5个发展目标重点在于完成绩效目标的实现2-3个发展目标重点在于支持绩效目标的实现19提高核心能力核心能力行为表现积极、主动解决问题的能力不回避问题，积极寻求解决办法在合适的情况下，能够果断地决定能够主动积极听取他人的批评或不同的见解不推诿责任或以借口掩盖问题不简单地以批评、打击或惩罚处理问题，积极主动地帮助他人寻求解决办法出现挫折和困难时，不轻易放弃，寻求各种途径保持工作的顺利进行敢于超越原有的标准团队协作尊重团队成员，平等对待所有成员以团队利益为重，信任其他团队成员，积极主动地沟通与交流积极听取并尊重团队成员的意见，坦率地交流自己的意见积极参与、精诚合作，共同协商解决问题共同分享资源知识，信息与经验，帮助团队共同进步学习、创新，持续改进的能力积极主动地了解本行业的最新动态主动地了解本职工作外的公司情况寻求新观点与工作方式乐于尝试他人所提议的新观点与工作方式，消除实施这些新观点过程中的障碍根据公司发展需要学习新知识与技能，主动进行知识交流20提高核心能力核心能力行为表现以客户为导向主动积极地与内外部客户沟通，理解自己的内外部客户对象能够准确地把握并满足客户期望主动地了解自己的工作如何影响不断改善对客户的服务快速反应，适应变化的能力积极地看待及适应公司发展需要所带来的变化能够接受变化过程中的不确定行为及挑战支持、参与变革，积极的影响他人结果行动导向目标明确，行动果断能够根据目标有效地组织实施根据目标决定轻重缓急，并经常根据目标调整自己或团队的行为关心自己的行为是否会对公司业绩造成影响面对实际情况能够表现出灵活性关于总结经验教训，改善结果敢于承担合理的风险21不同的目标管理与评估绩效目标发展目标核心能力绩效目标到4月1日前销售额达到130万到8月之前开发继任计划流程目标的总体实现程度发展目标提升管理能力提高计划能力核心能力的总体展示核心能力以客户为导向结果导向核心能力的总体展示各个目标分别打分一个总体目标分数各个目标不打分一个总体发展评语各个核心能力分别评分一个总体核心能力水平与加薪挂钩与发展计划挂钩与加薪挂钩22评估级别与权重项目权重打分权重X打分目标1目标2目标3目标4目标530%30%20%10%10%总和=100%433221.20.90.60.20.2总分=3.1四级评分实现/有时超越目标=4实现目标=3实现大部分目标=2未实现目标=123绩效与薪酬的挂钩薪酬奖励的内容–调整基本工资–奖金薪酬奖励与绩效的关系薪酬奖励的决定要素–公司业绩–部门业绩–个人业绩公司/部门绩效个人绩效核心能力其它因素（如市场情况等）调薪是是（主管以上）是浮动奖金是是（销售）24薪酬奖励与绩效奖金调薪高层管理类直接销售人员类研发技术人员类职能部门员工类公司目标系统目标公司目标部门目标公司目标部门目标公司目标部门目标个人目标个人业绩核心能力个人业绩核心能力个人业绩核心能力主管以上++++++++25薪酬调整与绩效目前薪酬水平个人业绩表现高中低高需要考虑不调整不调整中次优先调整需要考虑不调整低优先调整次优先调整不调整26绩效管理体系实施关键规范化客观化公平性可操作性透明度有效性在员工中的认可程度27考核客观性——定性评估与定量评估原则–不可能所有的指标都量化–不是能量化的指标就是好目标–有些量化的指标需要完善的信息系统，过渡期间不适用–有些目标以定性的指标更为合适–根据考核结果判断指标的好坏决定因素–根据目标类型决定–根据工作性质决定–根据职位决定28公平性——业绩评估结果的分布积极影响–督促经理合理考评所有人员–促使跨部门的公平性–为基本工资调薪决定奠定基础–为末位淘汰提供依据负面影响–有些部门低分员工的比其它部门高分员工业绩好–业绩不错的人在下态分布下分数很低从而导致人员对评估结果不接受5%10%70%10%5%29考核指标的可操作性原则–首先考虑什么是应该考核的指标–分析指标的获得成本–建立获得指标的工具或–寻找替代指标内容分析难易获得渠道获得工具获得频率负责人指标的成本分析30绩效管理体系的认可度高层管理–宣导新的绩效管理制度，解释实施该制度的原因–倡导高绩效文化，需要长期的强调–对中层领导实施绩效管理，成为行为典范中层管理–主动向员工沟通，解释新的绩效管理制度–向员工进行一对一的对话，解释评估结果与奖励决定人力资源部–人力资源部定期发放备忘录进行提醒–人力资源部组织相关的培训–抽查/调查（确定员工是否了解目标、发展需要等）–建立渠道，倾听员工的反馈31绩效管理体系的有效性对绩效考评结果进行相应的反馈（奖励或管理低绩效员工）建立相关的人力资源体系，如培训、职业发展项目等提升管理人员的应用水平32