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绩效管理流程规范化研究绩效管理理念尽管已经进入中国有比较长的一段时间了，但绩效管理的实施效果却并不是较为理想，有的企业甚至由于实施绩效管理，导致企业管理步入困境，影响到企业的正常运转。究其原因何在呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化。绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分。从微观角度上讲，绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位，又关系到员工个人职业生涯的有序、发展。从宏观角度来讲，绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐、健康发展。但是，尽管很多企业都十分重视绩效管理，运用先进的技术手段，采纳最前沿的绩效管理理念，然而有些企业仍然要面对的一个困境是：绩效管理不仅没有有效激励员工，没有服务于人力资源管理其他板块的有序发展，反而使员工对企业缺乏一种组织归属感，组织的凝聚力下降。其原因何在呢？怎样才能使所实施的绩效管理产生较好的效果呢？原因可能是多方面的，如融入绩效管理的理念不正确，绩效考核选用的工具不恰当等。但就笔者认为，做好绩效管理的基础还是在于使绩效管理流程清晰化、规范化。一、当前绩效管理在实施过程中存在的问题解铃还须系铃人，要探讨如何做好绩效管理的方略，其着手的第一步还是在于通过分析当前绩效管理在实施中所显现出的问题，寻求在改善绩效管理过程中应规避的误区以及优化策略。具体来讲，当前有些企业实施绩效管理之所以会遭遇困境，其原因主要在以下五方面：1.强调员工个体的绩效管理，忽视企业整体的绩效管理。绩效管理的根本目的在于企业战略和经营目标的达成，其主要手段就是通过员工个体目标的实现推动部门目标的实现从而带动企业整体战略和经营目标的实现。然而，在我国一些企业所实施的绩效管理的现实中，管理者们正是由于对战略目标的达成的过程和手段存在的片面的认识，误认为只要严格对待员工个体的绩效管理，战略目标必然会自动达成。因此，他们多关注于员工个体绩效的管理，过多的考虑如何考核员工，轻视、甚至忽视如何将员工的绩效管理与企业整体的绩效管理进行匹配，结果导致员工绩效较为理想，而企业层面的绩效却欠佳的尴尬境地。其实，绩效管理的根本目的就是实现企业的战略目标，若只是关注员工个体的绩效管理，而忽视企业整体的绩效的有效管理，不仅不利于企业整体目标的实现，反而会给员工从心理对企业所实施的绩效考评造成一种反感情绪，最终以一种非组织成员的心态投入到组织工作，给组织的发展带来严重的危害。因此，企业应该整体出发，全盘考虑，既要强调员工个体的绩效管理，更要重视企业整体的绩效管理。并在管理的实践中不断改进企业绩效管理方式，增强员工对企业的认同感和归属感，发挥集体的积极性和创造性来推动组织目标的实现。2.绩效管理重视过去，忽视未来。绩效管理的表象是对员工和企业过去一段时间内的工作行为和工作效果进行评价。其评价的客体是员工过去的业绩、能力等各项绩效指标。但绩效管理的目的不是为了考核而开展考核工作，其根本目的是为了通过对员工过去工作信息的收集，整理和分析，及时发现员工绩效存在的问题，帮助员工改进绩效，从而推动组织战略目标的实现。这也是绩效管理真正的落脚点和归宿点。但现实是一些企业所实施的绩效管理仍只停留在表象层面，更多的是重在如何评价员工的过去，而并未从评价的过程中所收集信息来探讨服务于绩效改善的方略。若企业绩效管理只注重于对员工过去的业绩考核，而不重视相应的培训和人才开发工作，不仅难以实现组织的目标，反而会让企业的用人环境和留人环境发生恶化，企业的人才竞争力将会受到削弱，使得企业在激烈的市场竞争中丧失参与竞争的能力和权力。同时企业的员工也可能对这种绩效管理方式产生反感情绪，使企业的凝聚力和向心力受到严重危害。3.重视绩效结果,轻视绩效反馈。如果将绩效计划比喻为绩效管理的开始环节，那绩效反馈则是绩效管理的收尾环节。现在有些企业比较轻视甚至忽视绩效反馈，面对员工，绩效考核的结果就是一张绩效考评成绩表。其实这样做会对整个绩效管理的实施产生极为不利的影响，严重地甚至会使整个绩效管理的实施效果毁于一旦。因为轻视绩效反馈会使员工个体产生企业对其不信任的错误认识，同时面对绩效考评，员工有可能对绩效考评结果产生质疑，需要有申诉的机会和途径，也需要企业中高层管理人员针对其绩效考评显现出的问题提供智力援助等。而一旦这些绩效反馈工作未做好，未开展有效的绩效反馈沟通，所实施的绩效管理服务于绩效改善的力度和可能性都将会十分有限。因此，绩效管理的实施人员务必要重视绩效反馈工作，持续地开展反馈沟通，积极同员工个体共同寻求改善今后绩效的良策，从而使实施的绩效管理发挥其应有的效果和功能。4.将绩效管理等同于绩效评估。这是很多企业在实施绩效管理过程中的一大通病，因为其并未从根本上认识到绩效管理与绩效评估的区别所在。绩效管理是指将企业的远景、战略目标分解到组织和个体，并通过绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效激励四个环环相扣，有着严格逻辑关系的环节所构成，其注重的是员工未来绩效的改善和提高，从而有助于推动组织战略目标的实现。而绩效评估是指对企业员工过去一定时期内的工作表现和工作成果给予考核和评判，其着眼点是对员工过去绩效的总结。从这两个概念上来看，二者的着眼点和概念的外延是不相同的，绩效评估只是绩效管理过程中的一个重要环节，绩效管理功能的正常发挥还需要其他几个环节的有效“辅助”。而且绩效管理的四大环节之间是有着严密的逻辑关系，若是将绩效评估与绩效管理等同，可以说是打乱或者违背了他们之间的逻辑关系，这样既不利于发挥绩效管理的功能，也不利于顺利实施绩效管理。5.权力设计与工作任务不相匹配，导致绩效管理流于形式。绩效管理的实施是一项较为庞大的系统工程。实施绩效管理的影响面将会波及到企业的各个部门，面对如此，作为实施绩效管理的关键部门--人力资源部，只有拥有足够的权力才能真正运转好这个系统工程。而现实是，一些企业的人力资源部门的权力仍停留在传统人事管理阶段时的权力体系中，充当的只是执行层面的角色。在面对人力资源管理迅速发展的态势下，企业习惯性的做法就是将人事部门更名为人力资源部门，部门的权力没有加大，人员配置也比较少，导致企业所实施的绩效管理根本不可能正常开展下去，最后在时间和上级双重压力之下，绩效管理只能流于形式层面的操作。同时这也造成有些企业的人力资源管理人员觉得工作压力大，工作满意度低,甚至其他板块的人力资源管理工作都受到了不良的影响。从上述当前绩效管理在实施中所显现出的问题，我们不难看出当前有些企业所实施的绩效管理方式有三个最为显著的特征：一是绩效管理还停留在绩效考评阶段，其注重对员工过去的行为方式和行为效果的考核，而忽视相关的培训和开发工作以改善后期的绩效；二是绩效管理漠视了员工主观能动性的力量，仍将绩效工作仅当成管理部门和相关职能部门的工作，员工只是单纯的被考核的对象，这样一方面造成了员工主观能动性难以发挥，另一方面也造成员工以一种冷漠或心理对抗的方式对待组织的绩效管理。其三，人力资源部门权力设计的不合理导致绩效管理不能有效实施，部门权力的限制一方面使绩效管理难以建立威信，另一方面使部门的协调也受到了不应有的阻碍。因此，面对所显现的问题，企业应从管理理念和管理技术入手，重新规划整个绩效管理的实施。二、实施绩效管理应坚持的几个理念只有在绩效管理的实施过程中融入正确的理念，建立对绩效管理的正确认识，才能有助于避免绩效管理步入绩效管理的困境或带来不良效果。一般来讲，绩效管理的实施应遵循以下几个理念：1.绩效管理是整个人力资源管理的关键，其实施的效果将直接影响到企业人力资源管理其他工作的开展。绩效管理工作基本上可以称之为承前启后的一项工作。它既是对员工前阶段的工作成绩的一次评价，又直接为后阶段员工的培训、薪酬福利的发放、员工个人职业生涯的发展和企业文化的建设等提高客观参考依据。绩效管理如何实施，实施的效果如何也就关系到整个人力资源管理系统的有效运转。企业管理人员要想充分人力资源管理系统的应有的强大功能，首先就要将绩效管理定位于人力资源管理的关键，采取谨慎和重视、负责的态度操作绩效管理的每一环节。2.绩效管理的目标不是绩效考核，而是整个组织整体战略目标的达成。绩效管理相对于组织整体战略目标而言，它只是一种重要的手段性的工具，而非一种管理目标。任何管理活动的开展都是为了实现组织的战略目标,绩效管理也不例外。因此，绩效管理不能仅停留在对组织成员的考核和评估之上，而应发展到服务绩效改善，将绩效管理当作实现组织战略目标的重要工具，运用这个工具促使组织成员改进工作绩效，从而提高整个企业的运转绩效，促成企业战略目标的实现。3.绩效管理既要注重结果，也要注重过程。所谓绩效管理既要注重结果，也要注重过程是指绩效管理人员一方面要重视绩效考核结果的运用，另一方面也要注意对实施过程监控。因为绩效管理追求的不是员工前阶段的工作的业绩如何，而追求的是通过实施绩效管理来促进员工绩效管理的改进。而影响员工绩效改进的因素是很多的。其既包括客观因素，也包括主观因素。绩效管理就应该通过绩效管理实施过程中的各个环节，及时准确了解组织中存在的问题和对绩效管理制度进行监控，并不断与员工沟通和协调，力争使绩效评估反馈的结果真实、准确，可靠。4.绩效管理的导入要注重与企业文化相匹配。组织文化就是指组织内绝大多数组织成员的行为作风和认可的价值规范以及行为规范。组织文化深入到组织环境中的每一个角落。在引进先进管理理念和绩效考核方式、评估指标的确定等来制定绩效管理制度时，必须要考虑到本企业的组织文化，仔细斟酌和鉴别拟定的绩效管理制度是否与本组织的文化相协调。若是二者不相兼容，那企业最好重新从本企业的实际出发制定绩效管理制度。一味强制推行反而会导致事倍功半的效果出现。5.绩效管理的实施要坚持公开透明和全员参与的原则。正如前面所说，绩效管理只是一种管理工具，不具有什么神秘性。但是当前有些企业在实施绩效管理时采取非透明化的操作，人为因素干扰太大。同时将绩效评估的结果与被评估对象的薪酬和职务的升降密切相关，一方面导致一些人对绩效管理充满恐惧感，因为这关系到他的个人职业生涯的发展，另一方面又导致一些人对绩效管理的实施以漠然的态度来对待。他们认为绩效管理的实施只是相关管理人员的事，我们充其量不过是一个被动的考核者。其实，从本质上来讲，绩效管理必须坚持公开原则和广泛参与原则，绩效管理的实施只有坚持了公开透明，让全体组织成员参与到绩效管理中来，才能揭除绩效管理的神秘面纱，才是真正意义上的绩效管理。三、绩效管理具体实施的准备条件在导入绩效管理方法，运用绩效管理制度服务于企业绩效提升时，企业应从实际状态出发，仔细审视是否完善了下面三个准备条件：1.部门权力体系设计是否合理。这里所说的部门权力设计是否合理是指部门被赋予的权力是否与其所承担的工作任务、工作职责相匹配。因为只有真正做到权责对等，才能一方面从外显层面上保证工作任务得到切实有效的执行，另一方面从内显层面上使执行人乐于执行相关的制度和被赋予的工作任务。如企业对人力资源部门的定位是决策部门还是执行部门，若是企业需求的人力资源管理水平仅只是传统人事下的工作任务和管理水平，将人力资源部门定位于执行部门是可以胜任其被赋予的工作任务的。但若企业需导入绩效管理方法服务于企业的绩效提升，人力资源部门只有定位于决策部门才能保证此项方法能够真正发挥其应有的功能。原因在于绩效管理是一项系统工程，人力资源部门需要运用系统思维的方法从整体上和宏观上全盘考虑和操作，而这些行为和方法的实施都离不开部门自身所赋予的应有权力作后盾支持。因此，企业在导入绩效管理方法时，首先的一步就是审视部门权力体系的设计是否能够保障绩效管理制度的顺利、有效实施。2.拟定的绩效管理策略是否与企业文化相协调。企业文化作为企业在长期生产经营实践过程中逐渐沉淀、积累而形成的，并为企业大多数成员所遵守和认可的价值规范和行规范，其所蕴含的隐性力量是任何其他企业制度都不可与之比拟的。面对绩效管理实施的准备工作，企业