营运流程

11©2000安达信公司版权所有业务流程第三部分：业务流程概述营运流程基站产品手机产品传输设备机架产品电源设备电子设备管理支持流程经营战略信息技术业绩评估业务流程组织架构环环市场境境业行21©2000安达信公司版权所有营运流程－总体业绩手机产品销售收入和成本、毛利（MSG）销售成本销售收入销售毛利销售净利万元-10000-500005000100001500020000250003000035000199819992000.16注：通过终端营销部销售的产品按内部转移价计算31©2000安达信公司版权所有营运流程营运流程管理支持流程研发管理营销管理采购管理库存管理制造管理技术质量管理行政事务管理预算管理财务管理投资管理信息系统管理人力资源管理固定资产管理Fenga:营销管理部分主要是Rading在写手机产品运作涉及到的营运流程41©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题营销管理市场分析营销规划新产品策略市场推广策略销售政策客户档案管理客户信用等级评定销售分析与跟踪销售合同管理发货计划签订销售合同售后服务销售计划销售条件Fenga:Rading终端营销总部51©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理生产－销售移动电话制造开发部生产计划产品推广宣传要求广告、产品发布会；业务洽谈物料部业务部终端营销总部业务发展部不掌握生产计划根据生产能力和物料供应制定61©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理低中高优先级索引营销管理建议优先级•目前，移动电话的生产计划主要是根据生产能力和原料供应状况确定的，没有正式的信息传递渠道使终端营销总部掌握生产计划。可能导致销售与生产能力脱节，影响供货信誉。•。现状及风险71©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理售后服务手机制造开发部终端营销总部客户服务部•客户返回手机维修•接到客户、技术监督局投诉客户服务部•终端营销总部返回手机维修•处理产品投诉没有能力维修维修人员培训•缺乏明确界定•不进行费用结算•处理时间延长掌握客户反修情况记录仅掌握部分客户反修情况记录信息传递81©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理低中高优先级索引售后服务建议优先级•目前，终端营销总部的客户服务部承接客户退回手机维修；移动电话制造开发部的客户服务部负责对终端营销总部的维修人员进行培训，同时承担营销总部难以解决的维修问题。两个事业部之间在维修业务上缺乏明确的界定，可能影响维修服务效率。•。现状及风险91©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理低中高优先级索引售后服务建议优先级•手机制造开发部与终端营销总部之间维修职能重叠，并且双方不就维修费用进行结算，可能由于部门费用的考虑造成手机反修的推委。•。现状及风险101©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理低中高优先级索引售后服务建议优先级•手机制造开发部的客户服务部仅掌握部分产品反修情况记录，因此反修情况的信息难以直接通过事业部内部信息传递渠道传递到研发部、制工部和品保部，及时根据客户使用情况进行生产改进，可能产生不必要的生产、维修费用。•。现状及风险111©2000安达信公司版权所有营运流程－营销管理低中高优先级索引售后服务建议优先级•终端营销总部获得客户和技术监督局对产品的投诉信息，反馈到移动电话制造开发部的客户服务部，由后者负责对外技术支持。由于信息传递渠道跨越两个相对独立的事业部，影响了投诉处理的反映速度。•。现状及风险121©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理研发管理新产品开发决策开发项目管理开发评审与转移1目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题2131©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理研发管理－主要问题分析MSG对开发的过程缺乏必要参与开发决策缺乏市场分析同步公司掌握全部开发过程和资料，MSG方面技术资料不全MSG没有参加各个阶段的开发评审开发成果转移到MSG后迟迟不能稳定生产1生产成本上升开发周期变长丧失市场机会2产品开发可能与市场脱节141©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理手机研发东方通信手机研究所开发部移动电话制造开发部美国依思泰克公司分离之后，分工没有定义清楚国家级开发项目产品开发项目美国同步公司EL600研发151©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引研发管理建议优先级•目前东信的手机产品研发机构有：在杭州的手机研究所和移动电话制造开发部，北京的东方通信科技开发公司，以及硅谷的依思泰克公司。产品研发战略不明确，缺乏可执行性，研发部门的设置和分工缺乏规划性，各自为政，在人力、物力、财力和研发方向上，缺乏一体化管理，影响资源配置的优化。•对手机产品的研发应当有总体的规划，各个研发机构应当有不同的侧重，同时研发的成果应当共享，避免资源的浪费和研发力量的分散。现状及风险161©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引研发管理建议优先级•今年初，原来直属移动电话制造开发部的手机研究中心（现在的开发部）分离出手机研究所，直接由股份公司管理，准备从事国家级项目的开发。但是，到目前为止手机研究所仍在从事着产品开发。手机研究中心与开发部的分工定义不清，造成资源的浪费，也削弱了原有的开发力量。•明确划分手机研究所和MSG研发的职责。现状及风险171©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理新产品开发－EL600初步产品设计概念性设计概念性设计评审最终产品设计确认初步产品设计评审初步产品设计验证最终产品设计最终产品设计评审最终产品设计验证概念产品初步产品最终产品市场调研同步公司暗箱操作产业化参与较晚，导致新产品推出延迟MSG缺乏应有的参与181©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理新产品开发决策行业、市场分析产品设想报告公司高层进行审核缺乏完整的行业、市场分析下达开发任务同步公司进行开发通常需要一周时间191©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引新产品开发决策建议优先级•新产品开发立项前，缺乏全面的行业和市场分析，主要以技术能力确定产品开发。可能导致开发成果难以满足市场的需求。•在新产品开发决策的过程中，应当根据企业的市场营销规划，进行全面的行业、市场的分析；在开发过程中，也应当随时关注市场变化进行调整。现状及风险201©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引新产品开发决策建议优先级•公司对MSG按利润进行考核，采用预算体系控制MSG的费用（今年的研发费用仅4000万），导致MSG开发部争取研发经费和研发资源困难，美国同步公司的研发经费也打入MSG的成本。开发投入不足可能影响产品研制的速度。•加大研发费用的投入，对专项产品的开发应当有专项资金保证研发投入。•研发费用与生产费用的计划、考核分离。现状及风险211©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引开发项目管理建议优先级•同步和MSG没能进行知识共享，产品设计初级阶段和重设计阶段的大量资料都留在美国。美国同步公司既没有把先进的项目管理经验传授给MSG也没有把产品设计的完整资料给MSG。•MSG不了解同步的研发战略，只是被动配合同步进行软、硬件设计和产业化工作。•开发的各个阶段，MSG应当有专人的参与和评审；产品从开发转移到生产时，MSG应当掌握全部的产品技术资料。现状及风险221©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引开发项目管理建议优先级•同步和MSG的研发人员总共不足70人，和国际接轨的高精尖研发人员只有2人；两边的人员流动都比较频繁：1997年从事移动电话开发的7－8名技术人员目前仅仅剩下了1－2人。技术人才的流失，研发能力的削弱，影响了自我产品品牌的建立。•研发人员的薪酬应当不低于行业的平均水平。公司人力资源部应当对保留研发人员制定相应的人事政策。现状及风险231©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引开发项目管理建议优先级•MSG开发部的产品设计、测试和工艺都欠缺文档，很多知识都在技术人员脑海里，一旦人员流动就会造成知识流失，留下的只是生产工艺文件，对以后的研发不能提供借鉴，导致重复开发，延误新品上市。•完善开发过程的知识管理，注意核心技术和设计思想的积累。现状及风险241©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引开发评审与转移建议优先级•由于手机市场特点，开发与生产是紧密联系在一起的。开发成果从美国同步公司转移到MSG时，没有任何书面的评审记录。生产过程中出现问题，MSG能够解决的自己解决，不能解决的反馈给同步的开发人员解决。开发与生产之间缺乏明确的角色划分，可能导致信息沟通上的问题，也影响的问题的及时解决。•明确产品开发的各个阶段（概念产品设计、初步产品设计、最终产品设计），每个阶段结束终审都应有MSG的参与；产品从开发转移到生产的初期，开发人员应当参与小批量试制的过程。现状及风险251©2000安达信公司版权所有营运流程－研发管理低中高优先级索引开发评审与转移建议优先级•2000年2月－6月，移动电话生产制造部进行了5次小批量试制，到目前为止仍然在进行技术的调整，特别是软件的更改非常频繁（有时一天会更改一、两个版本）。由于产业化的过程界定不明确，且时间跨度较长，形成产量目标与质量目标的矛盾。容易产生原料采购风险，影响市场反映速度，而且不利于建立良好的产品品牌形象。•应当在确认设计问题解决后才投入量产和市场运作。现状及风险261©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理采购管理采购计划供应商评审供应商选择签订采购合同物料检验与入库供应商档案采购政策5413目前在运作的流程目前未运作的流程关键问题2采购合同管理271©2000安达信公司版权所有多数物料只有一家供应商营运流程－采购管理采购管理－主要问题分析缺乏明确的采购政策原料入库检验不合格，常常“让步使用”对供应商的讨价还价能力削弱原料供应不能保证生产需求3采购成本上升1对通过同步公司采购的供应商缺乏了解和控制缺乏完善的供应商档案4原料采购周期长，供货时间难以保证MRP运行出来的采购计划不准确需要手工调整5采购费用上升采购时间延长生产时间延误，效率下降生产成本上升2281©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理采购计划物料部运行MRP，提出采购申请采购部编制采购计划表采购部协理审核紧急采购往往来不及填写采购申请，而以电话形式传达。MSG财务部审核超过1000万由公司财务审核采购计划下达生产不稳定，根据MRP运行出来的计划不准确，需要反馈给物料部进行手工调整291©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理低中高优先级索引采购计划建议优先级•由于EL600关键件和电子器件的采购周期较长（最长的达到1年），且产品的生产工艺状况尚不稳定。8月份以来，物料部运行MRP系统下达的采购需求计划往往难与实际要求相符，往往需要采购人员将情况反馈给物料部，再由物料部进行人工的调整，重新下达计划。•产品开发时应当考虑后继国产化的要求，对关键元器件的可以寻找当地的制造商。现状及风险301©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理低中高优先级索引供应商选择建议优先级•目前由于技术的限制，关键件只能向单一的厂商进行采购，讨价还价的能力较弱，因此即使供应商出现不按时交货的情况，或供货质量达不到要求，也无法更换供应商。•加强研发，从技术上摆脱只能选择唯一供应商的局面。•与关键件的供应商签订长期协议，通过严格、周密的条款保证交货期和质量。现状及风险311©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理签订采购合同采购部根据采购计划联系供应商进口采购，由商贸部对外签订合同受到提货通知缺乏关键部件的供应商资料进口采购，通知商贸部办理清关手续办理入库手续同步开发时就定好了，同步有资料，我们没有一般会重新进行条款谈判，通常需要一周时间通常需要一周时间到货时间常常会比定单晚321©2000安达信公司版权所有营运流程－采购管理签订采购合同－关键部件同步公司采购金额1