课题3采购与供应管理流程

采购与供应管理流程采购定单采购定单有时也被称为采购合同2019/9/1采购作业流程购买决策阶段1购买阶段购后反思阶段232019/9/1购买决策阶段1确定战略方案选择标准购买阶段购后反思阶段231、确定需求2、选择采购途径内外环境和可行性分析3、编制采购计划确定采购品种、规格、质量、数量和购买时间采购作业流程2019/9/1购买阶段2确定战略方案选择标准购买决策阶段购后反思阶段131、物色供应商2、精选供应商3、确定供应商4、签订合同（详细购买计划和需求信息）5、履行合同（运输、入库验收、支付货款）采购作业流程2019/9/1购后反思阶段3确定战略方案选择标准购买阶段购买决策阶段121、检查合同履行情况（不合格品退货）2、产、销对供货商的反馈3、采购经济效益总评采购作业流程采购流程示意图计划组织实施监控需求信息搜集市场信息采购决策采购计划编制调整采购方案采购后评价合同监督审核并付款验收入库签订合同协商谈判选择供应商物流和配送供应链供应商详细采购流程（1）确认需求（2）需求说明（3）选择供应商（4）价格和采购条件的确定（5）发出订单（6）订单追踪与催货（7）验收（8）核对发票（9）不符与退货处理（10）结案（11）记录与档案维护第一节：采购的基本程序需求确定与采购计划的制定供应源的搜索与分析定价拟定并发出定单定单的跟踪与跟催验货与收货开票与支付货款记录维护一、需求确定与采购计划的制定需求类型需求来源需求确认过程请购单需求类型独立需求随机，可以通过预测确定相关需求可根据其他需求计算出来练习一：请选择下面所列需求，哪些属于相关需求，哪些属于独立需求？a.对于汽车轮胎的需求b.对于鞋带的需求c.对于胡萝卜的需求需求来源需求主要来源于以下环节：生产销售广告办公室后勤等需求确认采购请求审核汇总授权下达采购任务二、供应源的搜索与分析国内外采购指南、国内外产品展销会、国内外厂商发布会、国内外新闻媒体、同事或其他采购商推荐、网络平台搜索、专业化的市场实地考察。供应商的搜索渠道优先选择的供应商：能力已经被证明，且可以节省时间和资源的供应商。形成供应商的名单供应商实力、以往产品设计上的表现、质量承诺、管理水平、技术能力、成本控制、送货服务等。评价分析供应商的标准三、定价确定价格的方法：竞争性报价谈判报价竞争性报价：由买方向有意愿合作的供应商发出询问。竞争性报价价格是最重要的采购量足够大有足够多的合格竞争者买方没有优先考虑的供应商竞争性报价适用情况谈判报价：当选择供应商不适合使用竞争性报价时，就应进行谈判报价。谈判报价存在重要的非价格标准采购要求的诸多因素必须达成一致（价格、质量、交货、风险分摊、产品支持等）买方要求供应商早期参与当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时（供应商预测成本困难）谈判报价适用情况四、拟定并发出定单定单要素定单编号、产品名称、规格、品质简介、单价、需求数量、交易条件、运输方式、交货期限、交货地址、发票单位等。五、定单的跟踪与跟催跟踪：关键的、大额的、提前期较早的采购事项。定单跟踪目的？跟催定单跟催目的？六、验货与收货货物检验步骤检验结果处理？货物接收步骤接收货物前，采购人员的工作？七、开票与支付货款付款程序：查询物料入库信息准备付款单据付款审批付款供应商收款采购结算业务示意图入库单采购结算采购发票结算原理结算单制单处理采购结算业务示意图入库单采购结算采购发票分摊结算原理损耗费用结算单制单处理采购结算业务示意图入库单采购结算入库后发生退货开票后发生退货入库单与发票红蓝发票采购发票正常入库，正常开票分摊结算红蓝入库单原理种类损耗费用结算单制单处理八、记录维护必须保存的记录其他第二节：采购手册的制定采购手册：本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令、规定等内容标准采购作业细则采购手册的格式和内容完整手册应包括：组织架构、职务、权责、功能、公司政策、部门政策、程序、流程、指示、规范及有关司特殊事项的指导原则采购手册的内容组织机构政策步骤组织机构a:组织机构的结构图b:采购部门每个职位的工作职责c:员工应知道行政管理的规定政策采购的目标、责任和采购职能的权力政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去采购条款和条件与供应商的关系供应商的选择方式雇员直接采购的方式向管理层汇报的制度步骤用文字结合图表来说明采购步骤关于拒收和退货的步骤关于废料、废弃或过剩产品的处理步骤与采购及其辅助业务有关的所有文件单证的图解说明，并附有它们的用途和周详的文字说明有关采购记录的查考和保存维护采购业务流程重组（BPR）BPR：BusinessProcessReengineering案例：福特北美汽车公司付款流程重组福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减少信息传递，以达到裁员20%的目标。但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款的传统流程：1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应付款部门;2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的浪费。采购部供应商应付帐款部门验收部采购订单副本采购订单货物验收报告发票付款福特北美汽车公司付款传统流程案例：福特北美汽车公司付款流程重组Ford公司付款重组新流程：1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。采购部供应商应付帐款部门验收部发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票启示：•IT支持•业务集成福特北美汽车公司付款重组后的新流程福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带来了如下结果:1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、数量和供货商代码;2、实现裁员75%，而非原定的20%;3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并使得财务信息更加准确。Ford公司流程重建的成果1、面向流程而不是单一部门。倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”，包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。Ford公司流程重建的启示2、大胆挑战传统原则。福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。福特的新原则：当收到货物时，我们付款。旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。Ford公司流程重建的启示业务流程改善的几种方法电子采购信息技术的参与JIT采购电子采购模式买方系统卖方系统第三方系统/门户（垂直与水平）