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医院面对人的健康与生命，质量是第一要素医院工作千头万绪,归根结底就两条医院服务质量是基础医院效益追求的目标医院工作质量的通俗理解:质量通常被用于表示某一产品或某一项服务在使用时的合适程度.从生产的角度，质量概括为产品符合规定的程度.质量的概念最具权威性的是国际标准化组织（InternationalOrganizationforStandardization简称ISO）对质量所下的定义：质量是指产品、体系或过程的一组固有特性，满足顾客和其他相关方要求的能力.注1:述语“质量”可以用形容词如差、好或优秀来修饰；注2：“固有的”（其反义是“外来的”）就是指在某事或某物中本来就有的，尤其是永久的特性.要求包括明示的、隐含的和必需履行的.明示的要求通常是指明确规定的要求，一般情况下由文件予以表达.隐含的要求是指组织的惯例及一般习惯，一般不用文件的方式表达；必须履行的的要求是由法律法规和行业规则加以规定的.医院质量应是医疗设备与设施、医务人员的知识与技术、医疗服务的艺术等三方面的结合，促进结构、过程及结果三个层面的质量提升，减少不当医疗服务行为的发生.石耀堂学者将医疗质量分为两个方面讨论：第一，医疗技术：是指恰当的诊断与治疗。第二，服务艺术：是指患者的满意度、医务人员与患者的沟通情况.医院的医疗服务质量既然由医疗和服务两个部分组成，对于医院质量的主要内涵用一个简化的公式来表达：医院质量＝技术质量＋功能质量＝医疗效果＋患者满意质量管理是指导和控制组织的与质量有关的相互协调的活动.这些活动通常包括质量方针和质量目标的建立、质量策划、质量保证和质量改进.质量管理：定义质量检验阶段质量管理发展过程1935年以前1960年以前1987年以前1987年以后统计质量控制全面质量管理标准质量管理符合要求＝质量达不到要求＝质量损失超过要求＝多余的质量考虑到顾客的需求让质量的含义超出了组织.质量是满足顾客需求的程度卓越性质量适应性质量满意性质量符合性质量满足顾客要求＝质量未满足要求＝不满意超出顾客要求＝惊喜在增强顾客满意，持续改进的同时追求顾客惊喜、卓越绩效、持续发展和履行社会职责.质量理论：发展过程以顾客为中心领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法互利的供方关系相关方要求相关方满意输出产品输入质量管理体系的持续改进管理职责资源管理测量分析改进产品实现以过程为基础的质量管理体系模式医院质量文化是指医院在长期的质量活动中，逐步形成的知识与价值观念。它同时也是医院运行过程中，由员工群体所创造并得到全体员工认可的质量价值标准和质量行为规范的总和。医院价值观体现在质量方面，则是医院全体员工的质量意识，并转化为约定俗成的质量行为准则，具有潜在的、强有力的导向和规范功能。质量文化问题BCE勤于内耗而非攘外只见制度无人性和弹性人事成长而非业务成长危机信号来自外部而非内部只将事情做好而非做该做的事AD怎样才能体现出质量文化1234由技术导向转变为顾客导向由补救、检验转为预防为主由要素管理转变为过程管理由问题的表面处理到系统的根源解决5678由差不多的心态改为不折不扣符合要求的心态由几次才把事情做对转变为第一次就把事情做对由模糊经验式管理转变为以数字和事实的管理由空泛的质量意识转变为以关注有效和成本为导向的改正行动.怎样才能体现出质量文化医院以质量求生存，以质量求发展，促使医院采取各种先进的科学技术和手段去强化质量管理，努力提高医院的医疗服务质量.国内外公认，最明智的“医院战略”是质量战略管理.医院质量观念已经不再是单纯的医疗技术质量，而是上升到全面质量管理、质量管理体系，再到医院的质量经营.追求卓越的质量经营追求卓越的质量经营质量经营是指在市场经济下，医院在经营管理活动中以顾客为中心，以创造相关方（顾客、员工、投资方、供方和社会）价值最大化为目标的经营模式.实际上是把追求顾客满意、顾客赞美和顾客忠诚的医疗护理质量作为经营理念的核心，将其融入到医院各项工作的全过程，成为医院各个部门和全体员工的一种信仰、一种哲学、一种习惯、一种生活方式.追求卓越的质量经营医院质量的提升----质量控制质量控制是质量管理的一部分，它致力于满足质量要求.质量文化：“出现差错是不可避免的”，减少误差就是质量.方法：采用控制图表和统计流程控制（PDCA循环）的衡量标准，确定工作流程中出现误差的原因，使用一系列“统计学工具”系统地减少误差.质量控制：核心理念在任何过程中，误差都是不可避免的；如果努力把所有的事情每一次都做对的话，可能会破产的；员工们需要控制，需要不断地监督；不要相信员工会把事情做对；管理层并不重视质量控制工作；是评估和检验的技术产生质量.科学证明：把事情做正确是根本不可能的？企业最典型的“可接受的质量水平”是2％的缺陷率.而英国的“可接受的质量水平”的标准是0.9999％.六西格玛要求产品（服务）要求的质量水平是每100万个产品或服务出现3-4个缺陷.质量控制：工作准则西格玛值合格率西格玛值合格率1西格玛30.854%4西格玛99.379%2西格玛69.15%5西格玛99.977%3西格玛93.319%6西格玛99.99９７%西格玛值与合格率医院质量控制在医院质量管理中，质量控制可以理解为：医院质量控制的目标就是确保医院产品的质量能满足医院顾客、法律法规等各方面所提出的质量要求，如适用性、可靠性、安全性等。质量控制的范围涉及医院产品质量形成全过程的各个环节。质量控制和质量保证的某些活动是相互关联的。2临床科室质量控制3医院护理质量三级监控：责任制1医务人员个体质量控制职能部门质量控制质量的持续改进持续改进是组织的一个永恒目标.持续改进是质量管理的核心思想,持续改进从概念上讲不是出了问题才采取措施的被动改进,而是主动的、有计划的和预防性的提高医院护理服务的总体业绩.实际上持续改进的过程就是不断创新的过程.从监视测量中寻求改进机会从广泛的信息来源中去寻求改进机会从质量改进的过程或结果中寻求改进机会不断寻求改进机会质量的持续改进质量保证质量保证（QA）也是质量管理的一部分，致力于提供质量要求会得到满足的信任.质量文化：预防系统产生质量，符合要求就是质量.方法：用预防系统取代传统的质量检验和控制方式，激励和扶持员工，要求系统地做好每一件可能的事情，包含向员工授权，以期望员工在确定出现误差的原因及制定工作变革计划等方面做出自己的贡献.“80/20”原则朱兰博士指出：“质量问题有80%出于领导责任，只有20%是由于员工的原因造成的。这就是著名的80/20原则.因此，质量改进的对象主要是管理，这就决定了质量改进的主体主要是组织的领导和管理人员.医院全面质量管理质量保证的范围从部门内扩展到组织的所有活动，涵盖非医疗流程和组织外部供应者.质量文化：质量源于全局、全员、全过程，满足顾客要求就是质量（以“顾客导向”来定义质量）.方法：质量成为每一个部门和每一个人的事，其目标是以尽可能划算的方式满足顾客的要求.从一线工作流程质量提升的举措，增加质量的综合性，延伸到组织高层，形成医院的质量计划，成为医院高层的项目.目的：主动地设计质量，达到顾客满意.常见：医疗服务／关键时刻／服务机遇／服务承诺／服务流程／服务体验.特点：考虑系统效应，属于人本主义的思维.医院全面质量管理服务补救是指当服务失误发生后，服务提供者针对顾客的抱怨行为而作出的反映，亦可称之为对顾客抱怨的处理.对医疗行业而言，服务补救是当消费者不满意的时候，医疗机构采取的安抚顾客不满情绪的行为.不满意的顾客经历了高水平的出色的服务补救，最终会比那些第一次就获得满意的顾客，具有更高的满意度，并可能再次光临.服务补救道歉紧急复原移情象征性赎罪动态追踪访问改造服务系统象征性赎罪－以一种有形化的方式来对顾客进行补偿，如专家复诊或免费体检等.动态追踪－通过电话回访、口头询问等方式，检验顾客不满的缓解程度.改造服务系统--如果失误是由于服务传导系统引起的，就要改造服务流程，消除再次出现失误的隐患，彻底消除服务失误.流程，英文“process”，中文也有译作“过程”.牛津英语大字典对流程的定义：一个或一系列有规律的行动，这个行动以确定的方式发生或执行，导致特定的结果出现，一个或系列连续的操作.强调的是“有意识的一系列活动或事件”以及“特定的结果”.流程的概念ISO9000：流程是使用资源将输入转化为输出的活动系统.综合起来,流程就是为了完成某一特定的目标或任务而精心设计的一系列逻辑关联的活动.流程的概念在护理管理流程中，管理者输入的是信息、人员、物资、资金，通过计划、实施、控制、评价等一系列互相作用、具有逻辑关系的活动，输出的是护理质量的保证、护理人才的成长及科研成果.流程的六个要素产生背景：20世纪录90年代后,市场环境发生了根本性变化,买方市场的形成、激烈的全球化竞争以及难以捉摸的外部环境导致企业面临前所未有的挑战，同时，劳动力素质大大提高，工作的灵活性和主动性远高于以往，而高科技信息社会的到来，特别是计算机的普及，使简化工作流程成为可能.20世纪90代中期美国新一代管理大师迈克尔.哈默（MichaelHammer）和詹姆斯·钱皮(JamesCnamqpy).畅销书《公司重组：公司管理革命的宣言》中提出了“业务流程再造的概念，向传统的劳动分工理论和层级式管理发起了挑战.流程再造的产生背景流程再造(流程改造、流程重组)BusinessProcessReengineering简称BPR.业务流程再造就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使诸如成本、质量、服务、速度等方面取得戏剧性的改善.流程再造的定义流程优化和再造是两个不同的概念，持续改进是优化，根本性改革是再造.其区别在于单位组织结构和基本业务流程是否发生变化.在服务改进时，不需要改变单位组织结构和基本业务流程，只是随着服务改进而改善业务流程，提高流程动作效率，这就是业务流程的优化.流程优化与再造流程优化与再造再造是对业务流程的重新构思，是从根本上重新设计组织结构和流程，从而使诸如“成本、质量、服务、速度”等企业的关键性能得到显著性的提高.由于流程再造强调对流程的全新设计，但在实际操作过程中，更多的时候采用的并非是一种全新设计的方法，而是渐进式的流程优化.流程再造回顾与案例分析国外企业流程再造情况国内企业BPR较国外略晚，但再造流程的势头可观,大中企业基本都接触了BPR，如海尔、联想、宝钢、北京机场、烟草系统、煤炭系统等，可以肯定地讲只要引入微机管理的企业、公司、组织或多或少都要改变原有流程才能适应电子办公、电子作业、电子活动等工作.国内企业流程再造情况目前，美国医院对流程的关注远远高于对员工个人因素的追究.他们认为，医院中80％的意外事件是由于系统或流程的原因引起的，只有20％是由员工个人因素所致。医疗服务流程等非医疗技术服务的缺陷对医疗质量、效率和成本等产生重要影响.据调查，美国医院流程设计和运作所造成的失误，使得美国每年大约有11万患者死亡.医院：进入流程管理阶段管理流程业务流程经营流程等顾客上门到积极寻找病源.投诉流程的变化.人事管理流程及后勤服务流程等的变化.决策流程的变化：重视学习与调研咨询作用决策责任制开展市场调研与市场分析门诊流程、急诊流程住院流程、医疗护理日常工作流程的变化国内医院流程再造医院业务流程的变化门诊业务流程变化优化门诊流程旨在尽量不增加医院资源的情况下，合理安抚患者就诊过程，减少患者在门诊不必要的等候时间，以提高门诊整体服务水平，围绕三长一短进行了大量的改进.合理调配医疗资源（医院门诊布局）,围绕门诊医生工作站全面调整门诊就诊流程：集中挂号到分诊挂号，集中收费到集中与分散划价收费结合，分散取检查结果到集中取结果等.门诊业务流程变化门诊业务流程变化会员制医疗服务：提供一对一的全程导诊服务,凡交费、取药、住院登记、领取检查结果等凡病人的一切医疗事务，都由中心人员代劳.由急诊不