跨功能流程圖製作指導

跨功能流程圖製作指導Motorola,Inc&Maset,LLC.20021“AsIs”研討會的目標在“AsIs”研討會中，改善小組將應用跨功能流程圖製作的理論與方法，選擇流程改善對象，認識流程的現行工作方法/步驟，並發掘相關的問題點Motorola,Inc&Maset,LLC.20022追求“世界級典範”這是由摩托羅拉公司制定，提供給全體職員遵循的指導準則我們的基本目標(每一個人的基本職責)全方位顧客滿意Motorola,Inc&Maset,LLC.20023追求“世界級典範”關鍵信念–我們的行為準則•永遠尊重個人•誠實正直，絕不妥協關鍵目標–我們必須實現•世界級典範—人員—行銷—科技—產品:軟體、硬體與系統—製造—服務•提升全球市場佔有率•傑出的財務表現關鍵行動–我們的做法•六個希格瑪品質•縮短總循環時間•產品、製造與環境的領導力•利潤改善•全員灌能，建立參與、合作與具有創造力的職場工作環境Motorola,Inc&Maset,LLC.20024縮短總循環時間企業邁向全方位顧客滿意與品質改善的主要驅動力Motorola,Inc&Maset,LLC.20025總循環時間總循環時間-從顧客表示需求到顧客需求獲得滿足所需時間顧客需求顧客所需的產品或服務Motorola,Inc&Maset,LLC.20026企業流程的演進•首先建立一個好的作業流程•企業需要循序漸進地改變流程•企業文化會改變流程•改變未必會更好•流程演變成現在的情況並非誰的錯，每個人都已盡全力•您們可能是第一群從頭到尾看到完整流程的人Motorola,Inc&Maset,LLC.20027不良的流程循環•不良的流程循環將影響資源的優先分配，資金與人員的使用效率•循環時間越長，下列情況越可能發生...–資源配置的優先順序將改變–預算將必須調整–成本將增加–預算會被刪減–關鍵性人員可能必須重新分派工作–人員的投入與激勵將更加困難Motorola,Inc&Maset,LLC.20028我們的工作內容以及工作的理由為了進行改善我們必須全盤瞭解:Motorola,Inc&Maset,LLC.20029名詞解釋•現行(AsIs)–企業目前操作流程所能達到的績效水平•應該(ShouldBe)–企業運用現有資源可以達到的績效水平•可行(CouldBe)–競爭者或其他執行相似流程之公司所能達到的最佳水平…為達此一績效水平，通常必須策略性增加新資源•問題(Issue)–任何可以改善的問題、缺失或機會(被遺漏、不必要/沒有價值、或表現不佳的步驟)Motorola,Inc&Maset,LLC.200210充分使用現有資源，即可大幅改善績效現行時間9-12個月績效水平Motorola,Inc&Maset,LLC.200211典型的績效分配xxx現行應該可行•“現行”—一般而言，低於潛在的績效水平，焦點模糊不清•“應該”—績效水平明顯獲得改善，結構更加嚴謹，結果可以預測•“可行”—世界級績效水平，不但可以預測，而且變異較小循環時間較短較長發生機率Motorola,Inc&Maset,LLC.200212“現行”車輛採購流程圖(I)假設：基本研究完成，車型及配件決定，購車預算大致決定，經銷車行有現貨開車到經銷商處顧客營業員銷售主管營業經理循環時間研究新車瀏覽車型討論可選擇的車型協商價格2小時-48小時1小時-3小時營業員接待顧客提供車型資料Motorola,Inc&Maset,LLC.200213是請求主管核准顧客營業員銷售主管營業經理循環時間出價20分鐘-2小時討論顧客出價討論相對報價達成協議檢討報價提出相對報價銷案BA否接受？Yes“現行”車輛採購流程圖(II)Motorola,Inc&Maset,LLC.200214顧客銷售主管A營業員帶顧客見營業經理是否營業經理循環時間15分鐘-1小時接受？B接受報價會見營業經理回去找營業員檢查新車開車離開5分鐘-30分鐘會見顧客填寫表格填寫表格送回給營業員總循環時間=3小時40分鐘----54小時30分鐘“現行”車輛採購流程圖(III)Motorola,Inc&Maset,LLC.200215從網路上找到經銷商和價格“應該”車輛採購流程圖顧客營業員銷售主管營業經理循環時間20分鐘-1小時上網研究汽車資訊10分鐘-20分鐘總循環時間=45分鐘-2小時20分鐘接到顧客的需求到經銷商處接觸營業員交易接近完成從系統中找回顧客的需求檔案離開車行完成文件作業檢查新車15分鐘-1小時Motorola,Inc&Maset,LLC.200216為什麼要製作跨功能流程圖？•縮短循環時間•重新定義目前使用的流程•簡化流程-消除浪費及無附加價值活動-提升現行活動效能•降低成本•發現錯誤的原因並予以消除請勿•自行找出錯誤並加以修正Motorola,Inc&Maset,LLC.200217製作跨功能流程圖的目的•認識附加價值活動的主要工作順序–認識直接的附加價值活動，那些人從事這些活動，以及完成這些活動所需時間–區別直接的附加價值活動與沒有附加價值(支援)的活動•根據主要工作順序建立新的工作流程–重新設計主要工作順序與支援活動以建立新的工作流程─消除瓶頸，減少問題等等–標示企業系統間(不同的功能或部門間等)為了增進附加價值應有的配合及其主要銜接點Motorola,Inc&Maset,LLC.200218•說明產品的流向，包括實体流向與資訊流向•說明系統中，不同職能或個人的角色需求•認識沒有附加價值的流程步驟•找出冗長而多變的循環時間•建立與時間有關的評量指標•發掘可以簡化或縮短循環時間的地方•找出不必要的公文旅行•找出不連續的作業缺失•找出多餘的核准或會簽步驟跨功能流程圖的效益Motorola,Inc&Maset,LLC.200219組織的“獨善其身”—製作流程圖以前總經理營業副總生產副總後勤副總Motorola,Inc&Maset,LLC.200220跨功能小組製作跨功能流程圖小組的成員:•都是來自不同職能與部門的資深優秀員工，彼等共聚一堂，繪製相關的流程步驟•彼等較一般員工更瞭解，也更容易發掘企業操作系統間所存在的各類問題Motorola,Inc&Maset,LLC.200221組織的“獨善其身”—製作流程圖以後總經理營業副總生產副總後勤副總顧客訂單Motorola,Inc&Maset,LLC.200222縮短總循環時間—提升競爭力的利器•因應市場與顧客需求–顧客訂單–適時開發新產品•降低成本•增加利潤–降低庫存–改進應收帳款–減少薪資與間接成本–提升固定資產使用效率•增進顧客滿意Motorola,Inc&Maset,LLC.200223“浪費”的定義為了增進產品與服務的附加價值所需的最低資源限度，包括原料、設備、與人力等;超過這個限度，就是浪費Motorola,Inc&Maset,LLC.200224縮短總循環時間的一般經驗•就製造流程而言：–縮短65-70%•就行政與服務機能而言：–縮短80-95%Motorola,Inc&Maset,LLC.200225傲人的成果摩托羅拉呼叫器(Pagers)40天不到1小時Motorola,Inc&Maset,LLC.200226縮短總循環時間的成功範例AdvancedCardiovascularSystems為加州一家專門製造冠狀動脈導管的公司，母公司為營業額高達8億6千2百萬美元之醫療設備產業領導者Guidant公司。ACS公司於僅僅一年內，已成功地將其中一項事業的營運流程縮短了54%Motorola,Inc&Maset,LLC.200227製作流程圖概述•選擇關鍵性流程•選派發起人或指導委員會•成立跨功能流程圖製作小組•製作“現行“流程圖•改善小組核查流程圖，並在現場繼續蒐集其他相關問題點/機會點•製作“應該”流程圖•準備並執行行動計劃•定期檢討以監控執行進度•每18–36個月重做一次以確保持續改善效果Motorola,Inc&Maset,LLC.200228引導員:-提出問題-製作“現行”與“應該”流程圖-引導並記錄問題點-引導成員針對流程進行深入分析探討-挑戰自滿者-確保專案小組遵循正確的方法來進行改善相關人員的職責Motorola,Inc&Maset,LLC.200229小組成員-協助繪製流程圖並發掘問題點-重新檢視自己的工作方法及自己扮演的角色-適時關注正確的流程步驟(現行與應該)-坦白誠實-避免個人判斷，進行資訊分享-保持專注-貢獻自己的專業知識;若有任何疑問，亦應隨時發問-協助掌控研討過程，並遵守基本活動規則-表達對進度的觀感-保持輕鬆愉快的心情！相關人員的職責(續)Motorola,Inc&Maset,LLC.200230觀察員–支援活動–聆聽與觀摩學習–僅能在引導員之認可下發問–不需要全程參與流程製作相關人員的職責(續)Motorola,Inc&Maset,LLC.200231準備製作“AsIs”流程圖1.針對關鍵性企業問題以及所欲檢討的流程給予清楚的敘述2.針對流程的起點，給予清楚的敘述3.針對流程的終點，給予清楚的敘述4.使用跨功能的流程製作表格5.找出所有與流程相關的功能6.確認在場的人員都是最適當的人選Motorola,Inc&Maset,LLC.200232製作“AsIs”流程圖7.標示流程的第一個步驟(參考步驟2)8.逐步發展完整流程下一步驟是什麼?為什麼?決策點(應有“是”與“否”兩種發展方向)流程完成時，劃上結束點(參考步驟3)基本原則:所考慮的步驟必須是在工作上，至少花費20%以上的時間確認/強調流程步驟可能需要等待的時間Motorola,Inc&Maset,LLC.200233分析“AsIs”流程圖9.建立機會點/問題點的名單缺少相關知識知道某些問題需要解決沒有附加價值的步驟任何如果加以解決或改變即可改善現況的問題問題點應留待“Shouldbe”解決，而不是在“AsIs”期間急於解決所有問題點不論大小或重要性，均應加以發掘尋找，避免任何遺漏Motorola,Inc&Maset,LLC.200234分析“AsIs”流程圖(續)10.估算“AsIs“流程圖的循環時間流程圖上的每一個符號都要計算時間小組成員應一致認同估算的時間把時間加總並與實際現況比較––是否相去不遠?檢討相關計量指標11.完成“AsIs“流程圖12.與你的同事、主管或公司其他人員共同檢討“AsIs”的活動成果此一流程圖能否真正反映“現行”的流程?有沒有任何其他問題點?Motorola,Inc&Maset,LLC.200235小組長•是本流程製作/執行改善小組的成員之一•可以經由成員推舉或上級指派，但必須得到兩者的認同•在“ShouldBe”之後，負責掌握計劃的執行•應具備:–溝通技巧–會議技巧–教練技巧–專案管理技巧–能夠從現場職責中抽出50%的時間Motorola,Inc&Maset,LLC.200236兩個研討會之間的指定工作•打印會議記錄分送所有成員—CBI;流程；起點/終點；假設前題；問題點•張貼“AsIs“流程圖，邀請你的同事參觀•採取下列行動:–與你的同事進行個別會議，就已完成的任務進行討論–與他們交換意見–聽聽他們的意見—他們同意嗎?—有沒有什麼遺漏之處?–思考所完成的流程圖及所發掘的問題點–檢討問題點，思考並蒐集可能的解決方法–思考不同的工作方法，俾可能解決若干有關的問題點–跳出框框來定義問題—需要劇烈的變革嗎?Motorola,Inc&Maset,LLC.200237指定工作(續)•不要–舉行任何正式會議，企圖做“ShouldBe”應該做的事—你可能扼殺許多很好的意見，這些意見應該在製作“ShouldBe”流程圖時提出討論–根據你從“AsIs“流程圖所學開始進行重大變革—你應該等到“ShouldBe”之後才開始變革–指派任何人“調查”由“AsIs“研討會發掘的問題點，除非這項指派是在研討會中進行—問題點可能在完成“ShouldBe”流程圖後迅速發生變化–因任何人在研討會中