部门、岗位说明书、流程培训

兴中实业职业化管理培训运营部2011年职业化相关概念的介绍为什么要职业化？什么是职业化？职业化的概念职业化的核心观念职业化的一个中心和三个基本点如何开展职业化管理？职业化管理的特征职业化管理的方针与目标职业化的实施步骤职业化需要有职业的心态，是从做一个职业人开始的！为什么要职业化前言职业化是企业的需要，也是个人职业生涯的需要为什么要实行职业化？因为它是企业组织在生命周期的成长中的必然需要为什么要实行职业化？因为它是企业要成为百年企业的不二选择企业持续稳定的发展之路●经营业绩=经营能力×经营动力有财=有才??职业化人的出现如何确保动力？职业化是企业的需要，也是个人职业生涯的需要为什么要实行职业化？因为你需要对你个人的职业生涯负责—为了将来的美好生活四种社会人：“死人”：不经营自己，也没有别人来经营他的人“活人”：不经营自己，由别人来经营他的人“职业人”：自我经营的人“老板”：经营自己，也经营别人的人人才的真义：“人裁”：没有能力，态度又差，容易被裁的人“人材”：态度不错，就是干不了事，将就用的人“人才”：能力挺强，就是态度太差，真难用的人“人财”：态度好，又有能力，主动想办法给企业创造价值的人你被企业雇佣的真实原因是因为你“职业”，你是“人财”，在于：你具有竞争力—专业优势、特殊才能你能够做出客观的判断—用数据说话你是正直的—职业道德职业化是企业的需要，也是个人职业生涯的需要什么是职业化了解职业化概念职业化职业化是一种工作形态，是企业的制度、准则和标准在员工行为上的一种体现。它表现的是一种素养，展示的是一种形象，倡导的是一种精神，体现的是一种文化客户是职业化的核心概念客户的观念是以感受满意为主导，职业化人的使命是为客户创造价值职业化人的客户，包括上司、同事、合作伙伴、下属、业务客户职业化的一个中心、三个基本点职业化一个中心：使客户满意三个基本点：为高标准的产出负责—为客户考虑团队协作—互相信赖为自己的职业生涯负责—不断学习如何开展职业化管理探讨如何开展职业化管理职业化的管理特征职业化管理靠的是法治而不是人治，不是随意、随性、随时、随机的个人主义管理职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得你的岗位，而不是靠出身和关系职业化人是靠出售知识和服务，而不是靠出售产品得到报酬职业化管理的方针与目标：方针：构建以适应市场为基点，以创造绩效为主导，以人事相宜为追求，以胜任愉快为目标，实现公平竞争、自由奉献的职业氛围目标：建立一个组织机制化、运营流程化、管理制度化、操作标准化的组织运营体系职业化的实施步骤组建一个职业化的工作团队明确前进的方向与目标，找准成功的途径制定详细的行动计划，并行动－只有行动才有收获确认效果，改进不足进行标准化处理职业化呼唤着职业人做一个职业人励志改变心态，励志成为一个职业人才职业人的特征职业人会为高标准的产出负责—为客户考虑，所以他们用积极的心态，懂得识变、应变、改变，并总是会超越客户的期待职业人具有成熟的反应模式，懂得沟通、理解、互赖互助与团队合作职业人有能力对客户产生影响，使客户满意，这意味着职业化人具有：知识—做判断的工具技巧—足以让客户满意经验—借鉴、总结、创造职业人对自己的职业生涯负责，所以他们总是在不断学习、不断进取为了使客户满意我们必须更专业学习职业化学习内容部门化与部门职责说明书工作分析与职位说明书流程设计与流程图本次学习内容：部门职责说明书部门职责说明书部门职责说明书的概念反映部门在公司中存在的价值及使命，并决定了部门内岗位设置方式及分工协作关系的一种应用工具部门职责说明书内容的一般构成部门基本信息部门职能与权限主要职责与工作部门岗位和人员定编部门职责说明书与部门组织架构图是部门化的表现形式，部门职责说明书的好坏关键不在于部门职责说明书本身，而在于部门化的实际落实水平，评价部门化的好与坏关键是要看部门化是否以价值链管理为中心，运营的资源能否得到最大的优化与整合，部门的职能与业务（工作）的流程最终能否得到完美的契合与对应，因此还有必要对部门化管理进行进一步的深入了解！部门化部门的定义对组织内容各种职能加以分类后所组成的专业化的亚单位称之为部门部门职能本质职能：部门的使命，即存在的理由主要职能：指基本上不变的职能兼管职能：上级领导交办的工作部门设定时应当认真考虑的因素明确部门的使命明确部门的管理目标明确部门的主要职能及绩效评价标准明确工作分工与协作，并清楚为谁服务？向谁负责？部门化部门的设计原则目标统一原则是指在建立组织结构时，要有明确的目标，并使各部门、员工的目标与组织的总体目标相一致分工协作原则是指组织结构应能反映为实现组织目标所必需的各项任务和工作分工，以及这些任务和工作之间的协调，组织的运行才能精干、高效。一方面要合理划分组织内部各职能部门的工作范围，另一方面要明确专业分工之间的相互关系，这样才有利于从组织上保证目标的实现有效管理幅度与层次原则管理幅度原则是指组织中的主管人员直接管辖的下属的人数应是适当的，才能保证组织的有效运行管理最少层次原则是指在保证组织合理有效运转的前提下，应尽量减少管理层次。一般情况下，组织越大层次越多，但从高层领导到基层领导以2～4个层次为宜命令统一原则是指组织中任何成员只能接受一个上司的领导，不能政出多门，多头领导权、责、利对等原则是指在明确各部门责任与任务的同时也要明确相应的权利及利益人事相宜原则是指职位的任职资格与人员的胜任能力要相适宜职位说明书职位说明书职位说明书的概念职位说明书是界定各岗位工作的职责、权限、内外关联，确定完成各项工作所需技能和知识的一种应用工具职位说明书内容的一般构成：职位基本信息工作职责与任务职位关系图工作协作关系工作特征职位任职资格要求职位关键绩效考核指标职位说明书职位说明书的作用是公司招聘工作的依据标准的工作说明文本（职位说明书）公司招聘体系标准的工作职责和内容要做什么？标准的工作任职要求什么样的人来做？找谁来做？职位说明书职位说明书的作用是公司业务培训工作的参考标准的工作说明文本（职位说明书）公司的培训体系标准的工作职责和内容要做什么？培训的目标标准的工作特征和方法怎样做？培训的内容职位说明书职位说明书的作用是公司制定职位薪酬的依据工作分析评价指标体系职位评估薪点工资等级划分工资率公司薪酬体系●海氏三因素法●韦氏七因素法●明尼苏达四因素法●职位相对价值？职位说明书职位说明书的作用是公司制定绩效考核的依据量化指标体系标准的工作内容与职责标准的工作说明文档（职位说明书）绩效考核体系工作分析职位说明书是工作分析的表现形式，也只有通过有效的工作分析，职位说明书才有意义，因此还有必要做进一步的深入学习！工作分析工作分析工作分析概念工作分析就是通过科学有效的方法确定工作职责和任职资格工作分析的作用为了明确工作内容和工作需要什么样的人哪些情况下需要工作分析缺乏明确的、完善的、书面的岗位说明书，人们对岗位职责和要求不清楚虽然有岗位说明书，但与实际工作的情况不符，很难遵照实施经常出现职责不清、决策困难的现象人员素质与职位要求不符，过高工过低现象严重刚刚进行组织机构和工作流程变革或调整绩效考核时，无法根据岗位来确定指标确定薪酬体系时，无法有效地评估各岗位的相对价值工作分析工作分析步骤收集相关的信息资料运用技术工具开展调查分析与任职者一起审查分析结果编制职位说明书职位说明书的培训使用和调整工作分析的常用技术分析工具问卷法职位分析问卷（PAQ）管理职位描述问卷(MPDQ)职能工作分析问卷（FJA）观察法工作写实法（工作日志法、主管分析法）关键事件法访谈法工作分析工作内容分析6W1H法：做什么（What）：工作活动？工作结果？达到标准？为什么（Why）：工作目的？用谁（Who）：职业素养、知识技能、工作经验、个性特征要求何时（When）：工作时间？完成期限？在哪里（Where）：工作场所？社会、自然环境？为谁（forWhom）：向谁请示？受谁管理？给谁提供信息？如何做（How）：工作程序？工作工具？工作要求？版本/修改A/.0发布日期2011-1-1有效期限3年页码部门流程颁布批准审核编制毛军卫2010-12-20流程说明⒈运营规划是在透彻了解企业内外部环境基础之上的一种运营战略的选择，因此运营规划的依据必须力求客观、准确和充分⒉运营规划一旦制定通过，还需要对各个业务活动进行进一步的细化与分解，直到形成各自的业务战略和行动计划为止⒊运营规划的实施需要制定总体的推进计划，并对各个业务规划的推进进行有机的协调与平衡，并确保重点目标的实施质量⒋运营规划在实施中需要进行必要的监督与检查，并在各节点组织评审，确认实施效果，作出适当性修正兴中实业运营部⒈范围：适用于运行管理部门的运营规划工作⒉目的：规范运营管理部的运营规划管理编号QW/XZ-YYB-02运营规划流程1页/1页依据设想计划推进评审修改报批财务部运营管理部管理委员会总裁市场部实施确认子公司投资管理部提出愿景和战略内外部环境分析提供财务信息提供投资项目信息提供市场变化信息提供公司内部运营管理信息分析并制定战略发展框架评审讨论并决议分解战略目标至职能部门与下属公司提出各自功能、业务发展战略修改各自功能、业务发展战略战略汇总形成总体发展战略制定推进计划审议制定具体的行动计划，并按计划实施监督检查流程图与流程图绘制流程图流程图与流程图绘制流程图流程图概念流程图主要用来说明某一过程，是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。作为诊断工具，它能够辅助决策制定，让管理者清楚地知道，问题可能出在什么地方，从而确定出可供选择的行动方案流程图符号流程图的绘制步骤流程图与流程图绘制流程图符号确定流程精调流程：改进明显之处界定流程范围与参与部门绘制流程图，理解与分析流程流程优化最终确定分析研究结果流程试行收集信息标杆瞄准对比研究流程绘制沟通、确认信息收集、流程优化流程图绘制步骤流程图与流程图绘制流程与流程管理流程图是流程管理的一种表现形式，管理效果的好坏并不在于流程图本身，而在于流程管理中的业务分析与流程诊断的实际运用水平，因此还有必要作进一步的学习深入！流程与流程管理流程定义流程也是程序，是为完成某一目标（业务或职能）而进行的一系列逻辑相关活动的有序集合流程是以目标为导向，以价值链管理为基础，对结果负责的一种运营活动流程的层次战略流程：营销战略、运营战略、财务战略、人力资源战略规划流程运营流程：总体运营流程、分项业务(工作)流程管理流程：决策流程、组织流程、执行流程、监控流程、评估流程流程构成要素流程与流程管理流程与职责、制度间的相互关系流程是对工作过程的管理，它关注的是方法、路线，强调的是逻辑制度是对工作要素的管理，它关注的是准则、规则，强调的是约束职责是对工作责任的管理，它关注的是责任、权利、强调的是权责流程与流程管理流程完善的重要意义流程代表思路，思路决定出路优秀的核心运营流程、有效的内控流程是企业的核心竞争力流程是一种方法，它要解决的是怎么做？怎么做才能价值增值，才能创造绩效？流程与流程管理流程管理流程管理是对组织内部的做事方式进行设计和安排，以确保所有活动都能更好服务于最终价值目标实现的一种运行机制的管理流程管理的本质是：构造卓越的业务流程－让流程增值流程与流程管理流程与流程管理流程管理程序流程管理程序是通过对业务的分析和流程的诊断，对核心流程、内控流程、组织管理方式的优化设计与价值再造过程的一种管理活动流程与流程管理业务分析与流程诊断业务分析常用的工具流程图与鱼骨图约束理论分析模型（木桶原理）价值关联分析模型目标功能树系统分析模型利用流程图进行业务分析的主要内容流程的起点和终点分析流程活动的最终价