采购流程管理讲稿1

2教学内容安排第一部分：战略采购-采购环境分析-采购战略地位-采购定位分析-采购战略决策-采购风险管理第二部分：采购流程-采购需求规划-供应商管理-采购成本管理-订购活动控制-采购绩效评估-采购流程优化第三部分：采购组织采购组织结构3-采购组织结构-采购职业道德-采购谈判-采购人员绩效-采购审计采购流程与战略框架采购战略自制与采购JIT采购电子采购采购环境自制与采购JIT采购电子采购国际采购采购风险管理…采购组织管理职业道德谈判技巧人员绩效…供应需求4采购流程采购规划供应商管理采购成本订购活动…3教学内容安排第一部分：战略采购-采购环境分析-采购战略地位-采购定位分析-采购战略决策-采购风险管理第二部分：采购流程-采购需求规划-供应商管理-采购成本管理-订购活动控制-采购绩效评估-采购流程优化第三部分：采购组织采购组织结构5-采购组织结构-采购职业道德-采购谈判-采购人员绩效-采购审计1.1.1企业间关系发展趋势64传统企业关系与供应链合作关系比较项目传统企业关系供应链合作关系相互交换的对象物料物料、服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期、稳定、紧密合作合同性质单一开放合同（长期）供应批量大小供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密的合作）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外7信息交流信息专有信息共享（电子化连接、共享各种信息）技术支持不提供提供质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商1.1.2  供应链企业间合作模式长期战略合作（必须从长远的观点、战略的观点来考虑供应链管理问题）链管理问题）中期策略性合作（合作的规模比长期战略性合作小，但是比短期临时性合作大，是基于一定项目的合作）短期临时性合作（可以缩减过量的经常性开支降低固定成本8（可以缩减过量的经常性开支，降低固定成本，同时提高劳动力的柔性，提高生产率）51.1.3供需组织间合作定位分析不是任何组织都想同其所有的供应商发展相互关系或伙伴关系.不是任何供应商都想同其所有的客户发展相互关系或伙伴关系.花钱昀多的供应商很可能就是公司应当寻找并9花钱昀多的供应商很可能就是公司应当寻找并与之建立密切关系的供应商.1.1.4供应商的分层与管理•供应商层次的划分•供应商的层次管理组织第一层供应商第二层供应商1061.2采购战略地位•供应链环境下的采购角色供境下采购角•生产/服务战略与采购战略•采购的战略目标111.2.1供应链环境下的采购角色•为库存而采购为订单而采购•采购管理外部资源管理•一般买卖关系战略协作伙伴关系12般买卖关系战略协作伙伴关系71.2.2  生产/服务战略与采购战略生产环境按库存生产按定单生产按定单设计生产作业方式流水线机群式或按工艺特点现场作业生产特点产品导向工艺导向项目或设计导向产品特点数量大、标准程度高多品种、少批量变种变量竞争优势低成本及时交货高质量按时交货专有技术及制造13竞争优势低成本、及时交货高质量、按时交货专有技术及制造采购特点成批、标准采购分类采购与管理柔性采购1.2.3 采购的战略目标CSCMP的广义定义：向组织提供稳定的材料和服务流以满足其需要；通过同现有供应来源保持有效联系，通过发展其他供应来源以代替现有供应商或者满足紧急要求和计划的要求，来确保供应的连续性；进行有效率和明智的采购，通过符合规定的方法使每一笔开支都能获得昀好的价值；管理存货以便以昀低的成本向用户提供昀好的服务；同其他部门保持牢固的合作关系及时提供必要的信息14同其他部门保持牢固的合作关系，及时提供必要的信息和服务确保整个组织的有效运行；发展员工、政策、程序和组织以确保取得前述目标。81.3采购定位分析•自制与采购决策•自制与采购决策•产品/服务采购定位分析151.3.1自制与采购决策•考虑因素–经济利益质量保证–质量保证–供应的可靠性–专利–灵活性–生产的专业化程度其他因素16–其他因素91.3.1自制与采购矩阵决策变量矩阵171.3.2.1产品/服务采购定位分析高杠杆价值常规战略瓶颈18供应风险低高101.3.2.2 采购定位类别战略杠杆型高战略型•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合常规型瓶颈型•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品合•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序价值19高低供应风险杠杆型大战略型•利用竞争优势减少整体成本•利用采购量作为谈判工具•确保可长期获得稳定的供应•着重与供应商建立关系与整合1.3.2.3采购定位类别转移战略常规型瓶颈型•减少或消除价格上涨与供应不稳的风险•确保现有供应来源或寻找替代品•简化并精减采购程序以提高效率•减少供应商数目并简化下订单补货的程序价值20高小低供应风险111.3.2.4供应商的感知定位模型吸引力程度发展核心维持盘剥21价值1.4 采购战略决策•两大核心•两大核心•采购战略22121.4.1  两大核心战略性的采购成本管理全面采购成本管理全面采购成本管理供应链管理视角下的采购成本降低战略性的供应商选择战略性的供应源寻找战略性的评估标准23战略性的供应关系1.4.2 采购战略联合采购集中采购全球采购ESI采购第三方采购战略采购24电子采购JIT采购131.4.2.1集中采购减少供应商数目跨业务单元的采购量整合跨业务单元的采购量整合重新分配向各供应商采购的数量251.4.2.2联合采购多家企业间联合一起采购集小订单成大订单，获取规模采购优势集小订单成大订单，获取规模采购优势减少中间环节的代理商建立采购联盟关系26141.4.2.3第三方采购企业将产品或采购外包给第三方公司国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。目前，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，使采购成本降低了15%以上。27B&Q联合外委采购1.4.2.4ESI采购在现有采购材料中，与供应商联合研究，降低成本新品开发中与供应商联合研究以昀小的代价满足新品开发中，与供应商联合研究，以昀小的代价满足客户的需求28151.4.2.4.1 新产品研发ESI的优势缩短产品开发周期。平均可缩短30%~50%，有效降低开发成本。供应商常常能提供更专业、性能更好成本更低和通用性更强的设计性能更好、成本更低和通用性更强的设计，改进和提高产品质量。供应商的专业水平能提供更可靠的零部件，避免日后可能产生的设计更改，竞争带来的优越性。早期介入的供应商自然比其他同类供应商更具优势，更专业可靠，29大大提高研发的有效性。早期介入的供应商能进一步提高自己的开发能力，从而保持领先或独特的理想供应地位。供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从研发成本看30供应商参与度与研发总成本16供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从采购的自由度角度看31采购自由度与生产过程供应商早期参与新产品研发三个函数关系图：从产品规格调整的成本角度32产品规格调整的成本与生产过程171.4.2.5JIT采购基本思想：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，昀好的满足用户的需求。准时化采购是由准时化生产衍变而来。准时化采购是由准时化生产衍变而来。八个“零”化管理：零缺陷零库存零交货期零故障零（无）纸文书零废料零事故33零事故零人力资源浪费JIT采购解决的问题问题肯定回答空间减少44.8%空间减少44.8%成本减少34.5%改进用户服务34.5%及时交货34.5%缺货问题17.2%改进资金流17.2%34改进资金流17.2%提前期减少10.3%18实施JIT采购困难的因素问题肯定回答缺供应商的支持缺乏供应商的支持23.6%部门之间协调性差20.0%缺乏对供应商的激励18.2%采购物品的类型16.4%进货物品质量差12.7%特殊政策与惯例35特殊政策与惯例7.1%与供应商有关的JIT采购问题问题肯定回答很难找到好的供应商很难找到好的供应商35.6%供应商不可靠31.1%供应商太远26.7%供应商太多24.4%供应商不愿频繁交货17.8%36191.4.2.6电子采购电子采购趋势电子采购操作电子采购操作电子采购平台电子订货系统电子采购优势电子采购风险37电子采购风险电子采购策略电子采购前需要做那些准备工作？3820•询价单，RFI/RFP/RFQ•供应商WORKSHOP供应商WORKSHOP•拜访/QUALIFY供应商•确认APPLETOAPPLE•准备合同（船厂案例）•上网执行39•上网执行E-SourcingandE-AuctionExampleRFIReverseAuctionRFQAwardAnalysisProjectManagementValvesexampleEventDetails:AnalysisContractManagementExecutiveDashboardSpendAnalytics40Valvesexample,EventDetails:•Totalextensiontime96min.Totaleventtime:186min.•No.ofbids:299•Savings:DKK3.7M(11%)•Processsavingsinnegotiationsandanalyses211.4.2.6.1 电子采购趋势•A.T.Kearney咨询公司提供的研究报告显示，从1998 年到2002 年，全世界顶尖的100 家公司通过互联网交易的B2B开支增加十倍司通过互联网交易的B2B 开支增加十倍1998年四百亿美元2002年四千亿美元41•Deloitte咨询公司调查的全球200 家大企业中百分之三十已实施了初始方案，百分之六十已开始筹划或考虑电子采购方案了1.4.2.6.2电子采购操作•网上供应商认证•网上订单操作•网上付款操作•物流操作42221.4.2.6.3电子采购平台•卖方系统–供应商建立的电子商务系统，登录免费•买方系统–企业自己控制的电子商务系统优势：对采购开支进行控制和跟踪缺点：需要大量资金投入和系统维护成本43•第三方系统/门户–采购代理–联盟采购（相同产品数量集合）–中介市场1.4.2.6.4电子订货系统(EOS)EOS (Electronic Ordering System)批发、零售商场所发生的订货或消费记录数据通过实时连接的计算机通讯网络，即刻传至总公司、配送中心或制造商，总公司、配送中心或制造商在尽可能短时间内进行数据分析，着手进行生产、配送的准备和实施，以实现快速应对客户消费需求的变化。44231.4.2.6.5电子采购优势显著降低采购成本有效提高采购效率有效提高采购效率获得采购主动权优化采购管理保证采购质量增加交易的透明度(）45增加交易的透明度(供应商.商品.价格）加强供求双方之间的业务联系1.4.2.6.6电子采购风险安全性问题财税风险法律问题法律问题有效性可用性机密性完整性真实性反抵抗性46反抵抗性可控制性审查能力241.4.2.6.7电子采购策略内部流程优化逐步实现企业内部的信息化设计开发符合企业自身特点的电子采购软件加强采购管理人员培训471.4.2.7全球/国际采购重要性与好处重要性与好处普遍问题48251.4.2.7.1全球采购重要性与好处重要性与好处选择范围更广成本显著降低满足全球市场491.4.2.7.2全球采购普遍问题报价结构谈判与沟通谈判与沟通价格条款国家/地区稳定性语言/文化货币/汇率50货币/汇率质量标准付款条件261.5采购风险管理•采购风险识别采购风险