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ChineseSpeeches-CoreManagementProcess000521机密2001.11.1此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。中国电信培训材料关键管理流程ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005211关键管理流程主要内容概述•关键管理流程–战略规划–经营/预算计划及考核–人力资源管理–资金管理ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005212资金管理管理流程是大型企业集团高效运作的重要保证1.生产管理3.新产品的开发和商品化2.祈祷战略管理4.法规管理战略规划经营/预算计划及考核人力资源管理管理流程核心运作流程ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005213四个管理流程对企业的业绩至关重要管理流程目的1.战略规划•制定集团以及各业务群业务单元未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场竞争如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测•集团领导通过对各业务群业务单元战略规划的严格质询，指导各业务群各业务单元的战略发展方向2.经营计划•将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为集团最高领导和各业务群业务单元领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作各业务群业务单元领导之责任以及权力的依据•集团领导通过对各业务群业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务群业务单元的经营运作3.人才资源管理(包括考核及激励机制)•“前100名”管理者的业绩考核计划为了确保有恰到好处的管理力量，可成功地实施集团战略并发展未来的中坚力量•有效的薪酬及激励系统是吸引及保留高素质人才，发挥员工积极性，建立业绩至上的企业文化的重要保证KPIP&L4.资金管理•制定集团整体资金使用和筹资计划，使集团的筹资费用最优并保持合理的现金水平•明确组织中各部分在资金管理流程中的责任ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005214用严格的管理流程推动世界一流电信公司的业绩取向目的远大目标环境人力资源管理经营/预算计划制定经营计划及关键业绩指标编制预算集团战略规划•决定公司在哪些方面及如何在市场上竞争•展望未来，提供由战略议题驱动的方法•把战略转变成下一年的计划并最后制订下一年的关键业绩指标•确定下一年所用的资源和优先行动•为实施经营计划分配资源•参照经营计划和预算中制定的关键业绩指标，确定主要经理人员(例如100名)的考核方法及指标•制订具体的薪酬、激励计划•制订人力资源计划，支持战略规划的需求•对主要经理人员及后备管理人才进行考核7月-9月9月-11月12月-1月ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005215制订管理流程的年度日程-举例相关高层会议战略质询会预算质询会年度/季度业绩考核会月度业绩报表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度会议季度会议质询/修改战略业务单元制订发展战略集团总部制订集团总体战略修正/批准业务单元计划业务单元制订计划和预算集团下达期望业绩指标人力资源管理年度计划执行ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005216业务单元战略规划主要内容主要内容样板1.本业务单元发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对本单元影响的评估•今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化趋势•今后五年内行业的发展展望–产品发展趋势–主要法规及经营环境变化•宏观经济和行业发展将对本单元造成的影响–创造的主要机会–造成的主要威胁3.本单元现状分析•本单元近年业绩及发展趋势•本单元主要竞争优势及弱点4.业务单元面临的主要竞争对手分析(国内外竞争者)•竞争对手近几年业绩分析(和本单元比较)•竞争对手可能在以下五年采用的战略举措•对手战略举措对本单元的潜在威胁5.本业务单元五年战略(方案)•本业务单元今后五年将在哪些市场竞争–地理市场–产品定位–业务模型•如何竞争：主要竞争手段•主要战略举措–市场扩张–新客户、渠道的建立6.业务单元五年经营及财务目标预测•主要增长点预测•总销售额•市场份额•投资资本回报(ROIC)7.配合业务单元战略的主要资源需求预测•资本投资•人才8.和前一年战略规划的差异及总结ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005217且战略规划流程包括资本计划模块目标资本计划流程成功的关键因素•只把关键的战略议题变成资本项目•找到正确的资本解决方案•实现正确的成本和业绩目标•用正确的标准对项目进行优先排序•按时完成项目•按预算完成项目•始终完成项目或超额完成项目业绩指标•评估已完成的项目并从中吸取经验教训，以不断改进资本管理审核和批准确定范围执行后期完成能否正确辨识要解决的问题跨越职能部门共同参与得出选项根据事实严格评估所有选项–包括非资本解决方案清楚地理解解决问题将带来价值的大小对待经济分析和风险评估的重要方法辨识各个项目具体的关键成功驱动因素有层次的系统性成本/价值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和决定项目是否被批准的标准按时按预算完成具体项目的技能选出最好的项目执行方法来应用于每个项目严格的项目日常管理正式的衡量标准和对项目成功因素的汇报定义明确的使项目成功的负责制建立流程来汇集和传播知识经验，以推动资本管理不断得到改进1234567891011121314ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005218企业应设计严格的经营/预算计划及考核流程质询会/考核会集团最高领导层根据集团战略规划制定集团财务业绩期望目标总部下达初步的期望业绩指标业务群/业务单元制定部门计划及财务目标汇总/质询/谈判/修正业务群计划批准各业务群/业务单元计划季度/年度经营业绩考核及半年度计划修订分解、初定各业务群的期望财务业绩指标，下达年度预算编制指导思想和要求提供各业务群必要的技术协助及指导汇总各业务群计划；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向集团领导提供分析及技术支持总部财务计划部门对各业务群/业务单元预算逐一质询如有必要进一步质询/协商；批准计划汇总修正过的各业务群计划，确保集团目标的尽量实现最后确定成文，形成考核依据每季度进行各业务群逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预业务群负责人陈述本业务群预算汇报本业务群业绩业务群财务部门在业务群负责人的领导下按本部门战略规划的第一年目标和总部期望目标，起草预算，汇总下属业务单元计划按需要参与质询会修正本业务群计划为考核会准备材料修改/审批经营计划考核会了解预算执行情况和业绩差距每月就各业务群计划完成情况进行跟踪；向集团领导汇报明显的业绩差异按需要参与考核会设立本业务群预算目标；直接领导业务群的预算批准本业务群计划；呈报集团总部业务单元负责人(及财务部门)在业务单元负责人的直接领导下，制订本业务单元预算，汇总下属经营部门计划参与质询会，陈述本业务单元计划修正本业单元计划汇报本业务单元业绩董事会批准战略规划，设定初步财务业绩期望九月十月十月-十一月十一月得到预算结果，以供了解ChineseSpeeches-CoreManagementProcess0005219业务单元经营/预算计划–主要内容主要内容1.本业务单元战略规划及第一年目标概述•战略规划第一年目标•经营计划及预算计划前提假设2.主要经营业绩指标及计划•年度及月度销售计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求•市场及客户的开拓•新销售渠道的建立4.现计划和集团目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划(1)损益表(2)资产负债表(3)现金流量表(4)资产质量控制预算(5)费用预算(6)投资及投资收益预算(7)固定资产预算(8)贷款规模预算ChineseSpeeches-CoreManagementProcess00052110综合的人力资源管理和激励机制中的主要环节责任部门财务人力资源业务群/业务单元和职能部门制定职务级别的标准等级职务30•20•10••XXXX审批岗位职责说明书及划分级别等级25-30提供通用的业绩评价工具制定公司工资和奖金计算方法完善业务单位的奖金计算方法计算每个人的奖金姓名：XXX岗位：销售经理级别：20单位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%计划与业绩挂钩的公司薪酬、奖金总额计算每一个业务单位的奖金总额确定薪酬的总额编写岗位职责说明书为每一个岗位制定专门的业绩评估方法XXXXXXXXXXXXX评估每一个人的业绩进行硬性业绩排序进行业绩反馈，沟通奖金方案1112131014Y=投资资本收益率工作：关键业绩指标：XX674312589ChineseSpeeches-CoreManagementProcess00052111管理层成员业绩评估机制的建立举例超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬业绩•基于业绩评估打分，A/B/C或五分制•强调结果/成就低中高高低中能力潜力•可简单地描述为“有能力晋升二级”•可明确地包括诸如领导能力、智力、价值观等特有品质经常使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可者25-40%业绩不佳者15-25%失败者5-10%失败者淘汰出局业绩不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展ChineseSpeeches-CoreManagementProcess00052112公司总部公司总部资金管理流程的制定资金的预算、分配、使用与调剂集团总部业务群公司总部公司总部业务单元公司总部公司总部总公司子公司•资金的预算、分配、使用和调剂按照总部、业务群、业务单元的经营体系进行•业务群财务部负责汇总其下属各业务单元的资金需求及使用情况，协助总公司财务部进行日常的资金管理工作•业务单元是集团资金管理的最基本层次，是资金预算、分配、使用和调剂的基本单位•资金的筹集是按照母总公司—子公司的法人体系进行管理的•子公司是总公司下属任何具有法人地位的机构。它可以是一个经营体系中的单位，也可以不是•必要时子公司在总公司财务部的领导下，具体落实各项融资工作资金的筹集ChineseSpeeches-CoreManagementProcess00052113严格明确的资金管理流程确定资金需求量取得所需资金跟踪信用线的使用•根据年度资金预算，核定各业务群和业务单元资金需求量•根据各业务部门的资金使用情况和资金需求预测，定期调整其资金需求量•依据全集团资金需求情况，确定全集团的资金来源、融资主体和信用种类并取得资金•根据各业务部门资金的需求情况将资金分配到各业务部门•汇总各业务部门定期提供的资金使用情况报告，对资金使用状况进行分析，并将结果反馈到确定“资金需求量”一步举例ChineseSpeeches-CoreManagementProcess00052114关键业绩指标(KPI)的定义和价值关键业绩指标的描述关键业绩指标的价值关键业绩指标•是对集团战略目标的分解，并随集团战略的演化而被修正•是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数•KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等•是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映•是由高层领导决定并被考核者认同的•使高层领导清晰了解对集团价值最关键的经营操作的情况•使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动•有力推动集团战略的执行•为业绩管理和上下级的交