搜索
突破人才经营瓶颈——余世维第一讲1.“人才”与“人员”的主要分别在哪里?人才的价值应该较高，报酬也较高，更重要的，他的贡献必须较高[说明]1.人才的价值应指他在企业或组织中的生产力A.从公司的角度看，上这个岗位需要具备什么“价值”B.他的“价值”哪些现在可以利用，哪些未来才能利用C.他的价值在公司中与行业中相对不同的程度有多少2.人才的贡献大于等于公司支付的报酬A.“贡献潜力”如何证明？如果他是一个新人B.“支付报酬可以考虑，“阶段性调整””，在贡献大小还无法确认以前。第二讲[说明]1.培养人才基本上应该是实施“干部（MA）储备”制度A.各种岗位的资格要求应该做成表列而且量化B.见习经理（各级主管）计划，包括“岗位模拟”，“问题分析”，“决策推演”等方法C.“准人才”对自己的分数差距和职业生涯规划应该可以查知2.快速培养一个人才，就像叫一份“快餐”一样：简单，精致，可口，快速A．指派一位“辅导员”就最重要的功能密集教育B．带在高管的旁边随时作ON-LINE沙盘操演C．暂时性调派，与原主管一直工作。一个人升为总经理至少要干过多个部门，经营，财务，市场思考：人才跟学生一样，很容易出现“偏科”的现象，怎么弥补？提示：1.在绩效考核表中注明他的不足2.用二元体系方法升迁3.以见习的方式轮岗第三讲从外面挖掘一个人才，你要注意什么？——用较高的待遇挖一个现成的人才是大多数公司常用的手法[说明]1.既然是“钓之以利”，就要注意下列问题A．他的薪资在公司里会很突出（我们可以考虑“津贴”）B．他的承诺和你的期许可能不符（我们事先应该探询）C．他也许会要求参股（我们应该先分红，后持股）第四讲提拔一个“准人才”，高管应该协助他什么？防范他什么？——准人才是接近人才的人员，所以还要拉一下，因为不是确定的人才，所以也要盯一下[说明]1.高管应该如何去一提一个“准人才”?A．用三个阶段去培植他授权——赋能——分权（别忘了，必要时收回权力）B．对他所负责的项目或任务定期检讨缺失C．送到分（子）公司或网点去历练2.高管应该怎么去盯一个“准人才”？A．小心他最容易出错的地方B．收集有关他的反馈信息，包括同事，客户，供应商与同行C．随时在旁边或以任何方式提醒他改善缺失思考：什么样的人可以算是“准人才”？[提示]已有一些可以肯定的绩效与能力还有可以发展的空间与潜力人际关系与团队协作良好第五讲用对地点即使是人才，还是有等级与功能之分，你知不知道他的弱点与极限在哪里?——这世上没有完人，一件事不可能什么人都会做，一个人也不可能什么事都会做。人力资源经理的毛病：1不懂商业2只重过程不重价值3按照公司的规定找人4用人没权力[说明]1.区隔人才的性质可以参考的各种应用指标，然后给一个定位：缜密A.畏缩强势草率B.宏观保守激进微观C.强调结果影响他人英雄主义注意过程D.长于行动人性道德功利心强善于分析比较自我E.迂回直接在乎他人2.为了避免把人才用错，我们要注意哪些地方？A．他的人格特质与我们派给他的工作性质有没有明显的冲突？B．我们有没有发挥他的长处或强项，闪避他的短处或弱项C．依照彼得原理：思考每一个干部的“职能极限”与“用错经验”思考：回想几个常见的“人用错了”的例子提示：1、不拘小节又不会带人的人当“车间主任”2、天天研究问题又有点保守的人做“销售经理”3、个性固执又心直口快的人派“总办主任”第六讲用对时间公司发展有不同的发展阶段，所以对人才也有不同的要求，你会不会区隔你的人才？——打开下与治天下的人不同。小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同[说明]1.按照公司的发展，我们在不同的阶段需要什么样的人才?创业时：能够在特定的市场吃一口饭（任务导向）立足时：能够留住公司的核心人员，建立工作规范（作业导向）成长时：能够设计产品差异，完善组织系统（竞争导向）扩张时：能够制定有效战略，开发公司资源，营造企业文化（标旗导向）成熟时：能够防止公司老化，节约成本（改革导向）2.对阶段性任务已经完成的战友如何安顿？A．增加年功傣，但不升迁B．派往研发中心与顾问群C．转战第二相关产业D．增派特别助理E．只担任董事会或股东会成员思考：“杯酒释兵权”可不可能令人难受?包括你自己提示：1、指出他的管理瓶颈2、要求他再受教育3、给他好听的头衔但不要给以重权4、事前制定有关规定，包括年龄限制5、动之以情，（比如在歌舞厅里劝说，不至于很难看）第七讲人才也有不像人才的时候，是因为什么？——中庸：“君子慎其独也”孔子：“七十随心所欲不逾矩”[说明]1.人才通常指他的才能，而首先与情欲又是另一把量尺。A．凡人最明显的一个物质就是先想到自己——自私，自我，自大B．公司应该树立起一个最起码的首先标准与伦理规范C．对人才纵容或很容易打击团队，也影响统一指挥的纪律2.人才开始冒犯或破坏规矩有哪些征兆？A．上下班，开会，出差不太守时B．在客户与供应商面前宣称大小事由他定夺C．在同事中不断表白公司靠他养活D．对上级领导不够尊重，对下属气势颐指E．私生活不检点思考：人才出现下列问题；我们一定要重视，对他告诫或忍痛割舍提示：1.他日长且交待不清，涉嫌舞弊2.他在外自谋生计，私自转移公司业务3.他在公司拉帮结派，常搞对立4.他在公司里绯闻不断，纠缠不完第八讲跳槽为什么很多人才留不住？是他的问题，还是你的问题？——经济刚刚起飞的地方都有这种现象，问题是我们有没有做好心理准备[说明]1.人才不想待下去是因为什么？A．很多人把跳槽看做是晋升的捷径，何况不少公司缺人B．企业文化（氛围），制度，发展让他不满C．薪酬太低，工作单调，自己没有学习，成长的机会2.面对人才不易久留，我们要做好哪些准备？A．完善公司的“技术管理”包括SOP（标准作业流程）不能因人而异B．“大客户管理”与“渠道管理”不能掌握在某一个人手里C．参考日本人“多能工”概念D．实在留不住，就搞清楚他离开的原因——亡羊补牢思考：对跳槽（IN&OUT），我们要反思什么？提示：1.他离开那家公司的真正原因，他再从你这里跳出去的机率大小。2.你用他哪里？你知道他多少问题？3.同行之间的劳动条件（工资等）与停止相互挖角应有一个协议第九讲你眼中的人才在全体员工眼中是不是人才？——人才除了与高管互补，还要对公司有用[说明]1.在全体员工眼中，什么样的人算是人才？A．他会主动地发现问题，思考问题，解决问题B．他可以提高公司的核心竞争力C．他常常链接，协调各个项目中的疏失，瓶颈。D．他愿意教导别人2.我们怎么知道大伙喜不喜欢这个人才？A．试用期满，用多数人评分办法B．对他在团队中的领导能力做一个针对性考核。（例如：他的成员有哪些地方是受他的影响而优化的）C．多听听不同级别，不同部门的人对他的评语思考：什么样的人才，你喜欢而全体员工不喜欢？提示：1.你的话他全听，但没有勇气劝阴2.资源与利益不会与他人共享3.剽窃别人的贡献与创意‘’4.遇事推诿，不负责任第十讲用人侧重什么从毛泽东到蒋介石，为什么他们用人考虑的第一标准都不是“聪明才智”？——聪明不一定忠诚，才智不代表可靠，头角峥嵘也不绝对是心态正确1.很多名人用人都注意“忠诚”，是不是尝过教训？A．不忠诚的人容易背叛组织，出卖主子B．不忠诚但又聪明的人危害更大C．不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执行力肯定很差2.难道聪明不重要？A．专科，大学，研究生所学的东西可以用在企业里的其实很少B．企业需要的素质，可靠性与工作心态，学历与文凭均无法保证C．很多工作中的技巧可以在职学习，但人一有问题却极难变好。思考：碰到下列人物，我们会不会很无奈高忠诚度低工作能力高低建议：1、列举缺失（人物，地点，时间，人记，物记）2、限期改正3、末位淘汰提醒：你自己不要感情用事，视若无睹第十一讲家族问题你的亲朋好友或家人究竟是不是人才？——回答这个问题要先抽离“情感”，“直觉”与“主观”，然后放在公平的基础上比较[说明]1.近亲繁殖很容易在中国人的社会里被接受，为什么？A．亲戚，朋友比较让我们信得过B．亲戚，朋友比较容易有凝聚力C．亲戚，朋友比较不计较得失，也易于支使。注：广义的“家族”企业包括一切亲朋好友2.如何把亲戚好友或家人放在公平的基础上衡量？A．客观的分析他们的能力，与他人公平地比较B．重申他们应有的权限与职责，与他人公平地处分C．合理地分配他们的报酬，与他人公平地对待思考：有问题或有麻烦的亲朋好友与家人我们怎么处置？提示：1.尽量给予副职2.接任不重要的岗位3.支遣4.在董事会中除名5.收回股权