CHINESETALENTS2009.1067以人为本强化社会责任人力资源管理制度改革是国有企业股份制改革的重头戏,中国银行从长远考虑,适应自身发展战略、股份制改革和人力资源管理现状的客观要求,引进了一些现代人力资源管理的理念和工具,兼顾改革的效率与承担社会的责任,改革不追求轰动效应,不以上市为惟一目标,不以裁员为目的;实行整体改制,不留存续公司,不实行大规模裁员,不把员工简单地推向社会。中国银行现任中行股份公司董事长肖钢在改革之初就郑重承诺:员工是中行宝贵的资源,中行将不因改革而大规模裁员,人力资源改革将以结构调整为突破口。这样的改革思路,体现了中国银行长期以来坚持以人为本的理念,始终把充分调动员工的积极性作为改革的第一要务,坚持把关注和维护员工利益作为改革的出发点和落脚点,将改革力度、发展速度和员工承受程度三者有机结合起来。大力推行全员岗位聘任制度中国银行人力资源改革彻底打破了“终身制”,按照公开、平等、竞争、择优的原则,通过双向选择、公开竞聘等形式,建立公正、公开、公平的人才选拔机制,按照新的职位体系择优聘任,优化人员结构,为了保证将合适的人才聘任到合适的岗位,中国银行结合职位体系改革对不同类别和层级的职位提出了明确的任职要求,通过公布职位、个人申报、笔试、面试、组织考察、党委研究等多种形式和程序进行人才选拔。一些关键职位,还引进了能力测评、结构化面试等科学化的人才测评方法,有效提高了选人用人的准确性。通过聘任制度改革,一批优秀人才脱颖而出,管理岗位和重要专业技术岗位的员工学历、年龄结构也得到了改善。对未竞聘上职位的同志,中国银行通过调整或创设新的职位、挂职锻炼等方式进行妥善安排,并鼓励他们通过学习和实践不断增长知识和才干,争取下次参加竞聘时能找到适合自己的岗位。建立与业务发展相匹配的职位体系中国银行长期以来在人事制度上沿用行政管理序列的职级划分,各管理岗位都对应一定的行政级别。单一的行政职务体系使得银行像一个政府机构,长期存在着职能重叠、职能空白和职能交叉等现象,从而限制了员工潜能和积极性发挥。因此,在人力资源改革中,中国银行废除“官本位”,通过科学的职位分析和评估,根据流程合理、职责明确、责权利对等的原则和管理扁平化的需要,优化职位设置,明确各职位的内部等级结构,建立与业务发展相匹配的全新职位体系。依据清晰的职位体系,中国银行提出全面建设三支队伍,即建立一支高素质的经营管理人员队伍,一支高水平的专业技术人才队伍,一支高质量的技能操作队伍。具体来讲,根据银行工作的■张雅光财富500强经典案例之十二实务中国银行,全称中国银行股份有限公司,是中国大型国有控股商业银行之一。改革开放以来,中国银行的信誉和业绩,得到了银行同业、国内外客户和权威媒体的广泛认可。目前,中国银行曾先后8次被《欧洲货币》评选为“中国最佳银行”和“中国最佳国内银行”,连续20年入选美国《财富》杂志“世界500强”企业。在2009年度财富500强排行榜中,中国银行以513.17亿美元的营业收入,位居第145位。作为四大国有商业银行之一,中国银行之所以取得如此骄人的成绩,就在于坚持以人为本的管理理念和人力资源战略管理的正确思路,体制改革与机制改革并举,积极推进职位管理、薪酬管理、绩效管理等人力资源管理制度改革,大力加强人才队伍建设,全面推进传统人事管理工作向现代人力资源管理工作转型。中国银行人力资源管理制度改革路径解析中国人才2009.1068性质和业务特点,中国银行将职位划分为3大类、13个序列。3大类分别是:经营管理类、专业技术类、技能操作类;13个序列包括:客户关系、产品、运营、交易、风险管理、财会、稽核监察、信息科技、法律法规、人力资源、规划研究、行政文秘等序列。通过这样的职位划分方式,引导员工多元化职业发展,促进人岗合理匹配。这种职位分类设置,就是为员工提供一个“干事有舞台、创业有机会、发展有空间、社会有地位”的良好环境。员工可以根据工作需要和个人特点,可以选择适合自己的职业发展道路,有的人可以走经营管理类,而大批人可以走专业技术类发展道路。专业技术人才队伍是银行人才队伍的核心,是昀宝贵的银行“资产”。专业技术类职位从高到低划分为四个等级:资深级、高级、中级、初级,高级别专业技术类职位,有责有权,在业务权限范围内被赋予了相应的管理、决策、指导的权力。中国银行特别强调要根据银行的特点,通过拓宽专业技术人才的成才和发展空间,规范其任职资格管理,提升其职业地位,落实其在专业领域的决策和管理职责,提高其待遇,使其成为银行人才队伍的主体。构建市场化的薪酬管理体系在薪酬体系的设计上,中国银行强调以岗位价值为核心依据来设计薪酬水平,兼顾薪酬标准的内部公平性、外部竞争性和个人激励性。薪酬管理改革方面,中国银行一是坚持市场化分配导向,以当地银行同业市场价格为参照,实行有竞争力的薪酬策略。正确处理股东、银行、员工之间的利益关系,在严格控制人工成本、保证股东权益昀大化与吸引并留住优秀人才之间,取得有机平衡。二是坚持以岗定薪、按绩取酬。中国银行改变了传统的按行政级别确定薪酬的做法,通过科学的职位评估,确定岗位价值,“按需设岗,以岗定薪,绩效挂钩,岗变薪变”。在职位评估中,选取知识技能、资源调配与监管、工作条件与压力、责任与影响等要素,根据不同要素的权重和分值,并参照市场薪酬调查数据,评价确定全行各职位的薪酬等级,具体到每位员工的薪酬水平。还将根据其能力、经验、绩效表现和与职位要求的匹配度实行人岗匹配,引导员工能力发展。三是树立“全面激励”理念,提高薪酬激励与约束的有效性。员工的货币收入与非货币收入、固定薪酬与浮动薪酬、即期收入与远期收入、物质待遇与非物质待遇,都属于全面激励的范畴。另外,中国银行将考虑根据员工的个性化需求,逐步推行菜单式的选择性福利,让员工在规定的标准内选择自己喜欢的福利组合,充分发挥福利的激励作用。改革后的薪酬制度以岗位绩效工资制为主,除个别现金福利之外员工的所有现金收入主要由岗位工资和绩效奖金两部分构成。岗位工资主要体现岗位价值和对银行的贡献,其级别和水平根据职位评估结果确定;绩效奖金则根据银行整体绩效完成情况和员工个人业绩考核结果确定。此外,根据职位特性和市场惯例,不同序列的职位将进入不同的薪酬激励体系,不但岗位工资与绩效奖金的组合比例不同,且同一职位序列内部不同职级,其岗位工资与绩效奖金的组合比例也不同,真正体现了薪酬的“激励”作用。构建以价值创造为导向的绩效管理体系绩效管理是激励约束机制的重要组成部分。在绩效管理改革方面,中国银行确定了“责、权、绩、利”相对等的原则,将银行整体绩效、团队绩效和员工个人绩效有机地结合起来。按照平衡记分卡的办法,绩效目标以团队、员工业绩和贡献度等结果性指标为主,员工个人绩效目标则更多地体现其所在职位的核心职责要求。员工绩效的考核结果与其绩效奖金挂钩,同时与员工个人潜力的开发结合起来,根据不同员工的个人情况,可实施职位调整、加强培训、监督改进、强制退出等考核结果运用措施。通过这些多样化的考核结果运用,促使员工改进工作方法,提高工作质量与效率,提高个人能力与素质,同时实现个人职业发展与银行整体绩效进步。在总结过去实施绩效考核工作的基础上,中国银行构建了以平衡记分卡和EVA(EconomicValueAdded即经济增加值)为核心的绩效管理体系,体现战略导向和价值创造导向的统一,短期目标和长期目标的统一,财务指标和非财务指标的统一,内部管理和外部竞争的统一,先导因素和滞后结果的统一。这个体系是一个包括目标与计划、辅导与沟通、考核与反馈、奖励与改进等环节环环相扣、有机结合的管理循环。第一,建立科学的目标设定与分解机制。年初,根据全行发展战略、年度经营目标、工作重点和各职位的关键职责,全行自上而下层层设定各级各类职位的绩效目标。同时,各级管理者还与下属讨论制订下属的能力发展目标。第二,建立制度化的辅导与沟通机制。目标确定后,各级管理者至少每季度要与下属进行一次正式辅导与沟通,跟踪并掌握下属目标实现情况,帮其认识差距,提高能力,共同制订和落实绩效改进和能力提高计划,或结合实际适当调整绩效目标。第三,建立规范化的考核与反馈机制。各级机构定期或根据自身实际组织实施考核。考核采取自我评价与上级主管评价相结合,以上级主管评价为主的方式进行。第四,建立系统化的奖励与改进机制。员工绩效和能力发展目标的完成情况与实务CHINESETALENTS2009.1069其职位调整、岗位交流、强制退出等挂钩。通过运用考核结果,促使员工改进工作方法,提高工作质量与效率,在提高能力的基础上为银行作出更大贡献。完善人才培养与引进体系股份制改革过程中,中国银行注重抓班子建设和人才培养。在班子建设和领导力开发方面,中国银行结合聘任制改革,通过开展创建政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好的“四好班子”活动,加强各级领导班子配备。同时,面向未来建立管理人才后备库,加强继任管理。结合实际制定了高级管理人员培训开发3年规划,把提高各级管理人员的领导力、执行力和控制力,作为领导力开发的重点。为加强专业人才队伍建设,中国银行高度重视对员工的培训,充分利用北京、上海国际金融研修院和境内多个培训中心,以及纽约、伦敦、新加坡、香港等海外培训中心,为高级管理人员、专业技术人员和操作人员开展针对性培训,年培训覆盖率一直保持在98%以上。总行与国内知名学府北京大学、清华大学、上海财经大学以及英国伦敦城市大学、美国伊利诺斯大学等高校联合办学,不少分行也与当地高校进行多种形式的联合办学,培养专业技术人才。通过各级各类培训,不断拓宽专业人才的成才和发展空间,提升专业人才的职业地位,保证专业人才队伍门类齐全、梯次合理、素质优良、新老衔接,充分满足银行经营发展的需要。为了鼓励员工利用业余时间进修各项专业课程,中国银行为员工进修提供资助支持。在员工培训方面的费用投入逐年增加。2007年全年培训费用投入达28444.8万元,在职进修员工人数达6232人。在加强人才培养的同时,中国银行注重全球广纳贤才。2005年5月,中国银行面向全球公开招聘部分高级管理人才和专业技术人才。招聘范围包括12个总行部门级正副职管理者职位、2个境内一级分行行长职位和11个总行资深、高级专业技术职位。此次公开招聘在海内外引起极大反响,共吸引1056人报名。经过笔试、面试等程序,昀终确定聘用人选为30人,其中高管人员13人,专业技术人员17人;受聘人员中有3名来自海外。(作者系天津农学院人文社会科学系教授)汽车工业人才培养须内外兼修■陈一林施祖麟汽车工业的发展离不开对汽车人才的培养开发。本文针对国内实际情况,借鉴国外相关成熟经验,对国内汽车工业的人才培养问题进行探讨。一、制约因素分析(一)加入WTO后汽车企业面临的挑战。一是缺乏有效的留才手段。我国入世以后,更多的国外汽车企业用资金、品牌等占领中国市场,并以优厚的薪酬、高效的人才管理方式、一流的工作环境和较多的发展机会与中国企业争夺人才,尤其是高级专业技术人才和管理人才。相比之下,我国汽车企业人才开发由于受制于传统的观念和制度,缺乏有效的吸纳和留住人才的手段。二是现行体制难以激励人才成长。人才争夺的背后是体制的竞争。体制越先进,人才发挥的空间和成长的机会就越大。我国汽车企业的前身基本上都是国有企业,体制建设有待完善,主要表现在人事、分配、培训制度等方面,因此人才的创造性、自主性不能得到充分的发挥。(二)信息技术发展对汽车企业人力资源管理的影响。一是对人力资源管理地位的影响。信息技术的发展扩大了企业人力资源的范围,推动了企业人力资源观念的变化,增强了企业人力资源的工作自主权,促使企业人力资源产生新的追求,进一步提高了企业人力资源的重要性,对企业人力资源的素质要求也将会越来越高。二是对人力资源管理效率的影响。互联网增加了人类社会运行的速度。无论是人力资源战略规划的制订、执行,还是新的战术技巧的采用;无论是吸引人才、留住人才措施的出台,还是用人、育人观念与实践的变革,效率就是生命。汽车企业领先其他企业半步,就会赢得竞争的胜利,反之就会被动,甚至被淘汰。实务