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做正确的事/正确地做事---如何制定年度培训计划您将用怎样的心态来听今天的课程？•外控型“看人家公司多好，我们公司不行！我说怎么在这儿干不好，都怪公司不好！”•内控型“看人家公司多好，我们公司还有待改进！我回去马上能为公司做些什么？”茫盲忙不茫然—体系先行不盲目—规划跟上不瞎忙—抓住重点模块一模块二模块三做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点正确地做事第一个基本点---培训需求分析正确地做事第二个基本点---培训效果评估做正确的事—建立完善的培训体系正确地做事—制定年度培训计划做正确的事行动计划：不同职位的我们回去做什么？做正确的事/正确地做事老板：这么多钱扔在培训上！效果呢？？？中层管理者：越培训员工越有本事，越来给我要条件！员工：培训是好事，可是为什么非要安排在周末？HR人力资源部：培训是心中永远的痛人才浪费对自己职业生涯发展期望低未来收入预期不明确缺乏激励人上进的组织气氛不公平感增强人员不能合理流动敬业精神弱化士气不高有人无事干，有事无人干；有人不能干，有人能干也不干，有人愿干却不让干水道曲折，操舟者迷，立岸者清---乌云中的现象哪个是培训可以解决的？“路线确定以后，干部是决定因素。”--毛泽东直线上司对培训的支持接受教练给机会强化鼓励认识到培训重要，允许员工去培训作为教练全程辅导员工学到新技能后有实践机会培训完与其探讨如何支持其新技能调整工作安排鼓励员工参加培训可以确认以下两点吗HumanResources人力资源HumanResourcesManagement（HRM）人力资源管理HumanResourcesDevelopment（HRD）人力资源发展做正确的事—建立完善的培训体系HRD（HumanResourcesDevelopment）整体包含如下内容：HumanResourceDevelopment人力资源发展（HRD）CareerDevelopment员工职业发展Training员工培训OrganizationDevelopment组织发展EmployeeEducation员工教育EmployeeDevelopment员工发展一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.培训需求调查体系3.培训课程设计、开发与管理体系4.培训机构筛选和内训师队伍建设体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.培训预算控制体系9.员工职业生涯规划体系组织学习体系企业内训工作辅导选派外训学历教育公司会议在岗培训读书小组资格认证海外培训员工自修e-Learning参观考察①4－5人小组②50本书中每人每月选2本③为其他成员讲解①公司规章制度②知识类，如计算机、外语、财务、物流①内部培训师②会计师、PMP、技术类（如Cisco)等①专升本、双学位②MBA、EMBA、MPA等看看某知名公司的体系设置培训课程设计、开发与管理体系培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。机构与讲师筛选和内部培训师培养项目流程培训机构筛选培训师选择与课程采购内部培训师培养搜集机构名单机构资质审评机构能力评价谈判签订合作协议入库确立主题审查课程大纲小组面谈试讲试听签订合作协议入库确定资格标准TTT培训旁听学习参与讲课试讲认证入库年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录正确地做事—制定年度培训计划•传统预算法：承袭上年度的经费，再加上一定比例的变动。这种方法简单，核算成本低，但是按此法预算的逻辑假设是∶上年度的每个支出项目均为必要，而且是必不可少的，因而在下一年度里都有延续的必要，只是需在其中的人工和项目等成本方面有所调整而已•零基预算法：先由美国德州仪器公司的彼得·菲尔于1970年提出，然后由乔治亚州政府采用，取得了很好的成效，其后广为企业界所应用。那么究竟什么是零基预算法呢？定义：在每个预算年度开始时，将所有还在进行的管理活动都看作重新开始，即以零为基础，根据组织目标，重新审查每项活动对实现组织目标的意义和效果，并在费用--效益分析的基础上，重新排出各项管理活动的优先次序。资金和其它资源的分配是以重新排出的优先次序为基础的，而不是采取过去那种外推的办法。培训预算控制体系：培训成本：•人员成本–薪水，培训者和教师的工资–管理者/督导消耗在培训上的工资–外部的培训提供者的费用–外部的顾问的费用–内部的课程审定的费用–练习生和培训者的差旅费•设备成本–培训设备–培训，建筑物和设备的折旧•管理成本–薪水/管理的工资，后备人员–电话费和邮资–办公室消费–系统和过程费用（如邮件-培训调查表）–租用的房间•材料成本–影片和磁带远程学习工具–在联系中使用的材料–书籍等培训预算的提留•按照销售额•按照销售利润•按照员工年平均工资•按照以往培训纪录的人均天数和费用，增加或者减少•培训预算的使用如果包括企业内部人员的费用在内：30%内部有关人员的工资、福利及其其他费用30%企业内部培训30%派员工参加外训10%作为机动如果不包括企业内部人员的费用在内：50%企业内部培训40%派员工参加外训10%作为机动一个具体的培训计划包括•项目名称•必要性和目的说明•培训对象•课程大纲•培训日期和地点•培训使用的器材和使用说明•培训完成的标准•培训使用的资源说明•培训费用预算说明•WHY为什么培训？•WHAT做什么培训？•WHEN何时培训？•WHERE哪里培训？•WHO谁参加？•HOW怎么做？–采用的具体形式–具体课程安排–讲师或顾问–组织工作的分工和标准–具体日程–资源的具体使用–培训支援的落实–培训效果的评价培训计划的制定—计划工作做失败了，就是计划着失败一个中心--培训到底对谁好处最大？企业？员工?模块一做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点成年学员有共同的心理•1.我们所了解的，或是我们已有的经验，会影响我们学习新东西以及学的好坏，这就是要让受训人员尽可能多的学习一些新东西。•2.如果我们在学习中运用尽可能多的工具，就会学得很好，这就是为什么使用录像带、手把手、案例研讨等工具的原因之一•3.我们想学的东西就会学得很好，我们必须要了解为什么要学习这项工作、任务或程序，培训工作的一部分就是告诉学员为什么要完成这项任务。•4.如果我们想知道为什么，我们也就想了解问题的解决办法。我们要找出解决办法，对问题的说明往往可以引起他／她们的兴趣。•5.如果是我们亲身经历的情况，学起来就很容易学好。因此，如果我们在培训过程中让学员做些不同的工作，就会充分调动起他们的积极性。•6.我们希望有机会对所学的知识加以练习，这样可以使自己了解学习的结果是否满意。作为培训教师可以利用这个特点让学员多加“尝试”。•7.我们希望有一个充满乐趣的学习环境，好的交流技能可以帮助达到这个结果。管理人员可以做大量的工作以使学员所学的东西充满趣味。挑战、鼓励以及表扬可以创造一个良好的培训环境。•8.我们对自己和他人都有一个标准，一个好的培训课程可以利用这一点来提高学员更大的积极性，对工作标准清楚地交流，会帮助创造和保持一个良好的培训环境。•9.最后，我们想要和大家一起来交换意见。我们想要别人承认我们的价值，想要使自己也成为管理队伍中的一员，尽管我们是新手。如果我们能够受人尊敬，我们就会很高兴地听取培训教师的管理，而不会感到难看。成年学员有共同的心理DavidA.Kolb库伯1939年生，1967年获哈佛博士学位“学习圈”（learningcycle）库伯理论的基本思想包括3个方面•第一，任何学习过程都应遵循“学习圈”（learningcycle）•第二、学习圈理论强调重视每一个学习者的“学习风格”的差异：经验型学习者、反思型学习者、理论型学习者和应用型学习者•第三、集体学习比个体学习的效率高一个中心两个基本点一个中心-培训对谁好处最大？员工！员工！•培训需求分析•培训效果评估与跟踪在年度培训规划之前，由培训部门、公司高层、主管、员工等采用各种方法与技术，对公司及其员工的目标、知识、态度、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要进行培训及培训内容的一种活动或者过程模块二正确地做事第一个基本点---培训需求分析培训需求调查体系战略目标文化公司业绩问题工作主管发展困难兴趣学员需求调查参加公司会议与高层经理直接面谈研究会议纪要和通讯问卷调查小组访谈工作跟踪直接面谈问卷调查绩效考评我们将涉及培训需求分析的---三个层次四段时间九种方法组织分析任务分析人员分析三个层次组织分析公司战略公司年度工作规划战略与年度规划对培训有何要求管理现状或问题对培训有何要求组织绩效不佳的原因制度、工作流程方面的问题造成管理盲点的原因未来发展对培训有何要求组织未来发展的需求接班人培育计划国际化发展的需求第一步本岗位涉及的能力主要工作职责主要任务可能涉及的能力负责培训方案的设计组织培训需求调查选择受训人员制定培训计划如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划负责培训实施及相关培训行政基础工作确定培训讲师与场地培训讲师服务负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估时间管理如何进行培训评估谈判能力负责新员工培训负责教材开发负责授课如何进行授课演讲能力职业生涯发展方案的设计与实施组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能力和特长有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识任务分析---培训专员为例第二步对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何制定计划553时间管理如何进行培训评估谈判能力353如何进行授课演讲能力55有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理会议管理管理知识4433第三步列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查55如何进行培训评估5如何进行授课演讲能力55第四步对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）备注如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查13如何进行培训评估2如何进行授课演讲能力13第五步确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握度（5分制）可能的培训课程如何设计企业的培训体系1如何设计企业培训体系（优先）如何进行培训评估2培训评估技能如何进行授课1内部讲师的培训(优先)合格合适合适不合格合格不合适不合适不合格人员分析张晓彤：zhangxiaotong@vip.163.com•Coachsky.com•Chinahrd.net中人网“HR知识库”“工具”•Hroot.com•Hr-salon.com•华夏心理网•心理120•中国总经理网模块一模块二模块三做正确的事培训围绕：一个中心，两个基本点正确地做事第一个基本点---培训需求分析正确地做事第二个基本点---培训效果评估做正确的事—建立完善的培训体系正确地做事—制定年度培训计划做正确的事行动计划：不同职位的我们回去做什么？内容回顾：做正确的事/正确地做事一个完整的培训体系包含如下内容1.组织学习体系2.培训需求调查体系3.培训课程设计、开发与管理体系4.培训机构筛选和内训师队伍建设体系5.培训资格审查与报名体系6.培训行政支持体系7.培训效果评估与效果跟踪体系8.培训预算控制体系9.员工职业生涯规划体系年度培训计划结构封面目录执行概要主体计划背景分析与需求调查结果分析关键问题分析培训目标设定培训课程安排行动计划预期效果与评价方法预算附录正确地做事—制定年度培训计划一个具体的培训计划包括•项目名称•必要性和目的说明•培训对象•课程大纲•培训日期和地点•培训使用的器材和使用说明•培训完成的标准•培训使用的资源说明•培