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反思五粮液长大者的品牌运动品牌输出是企业长大的一个必然选择，这一点五粮液成功了；而让品牌的输出为企业的长大提供可持续动力，这一点五粮液丢分了。“酒旗飘飘”的五粮液尝到了“品牌多子并不多福”的苦涩……作为我国白酒的翘楚，五粮液向来备受关注。此番由原副总陈林出任总经理也成了业内的焦点话题，多数人认为这次人事调整背后暗含的其实是五粮液在品牌经营理念上的重大变革。那么五粮液的品牌运作是怎样一种模式呢？五粮液的品牌“归去来”五粮液品牌的输出属于粗放经营，数量扩张，解决的是企业长大的问题。无形资产提高了，但没有内涵，没有文化的支撑，品牌没有形成合力，创造性破坏由此产生。五粮液从1994年开始品牌扩散，如今旗下已有：五粮春、五粮醇、五福液、金六福、六和醇、蜀粮春、铁哥们、干一杯、四海春、京酒、浏阳河、圣酒、友酒、火爆酒、老作坊、东方龙、岁岁乐、宜寿酒、亚洲液、川酒王、国玉春、送福液、六百岁等百余个品牌。其品牌延伸宽度和速度分别是宝洁的5倍和36倍。回顾五粮液的发展历程，我们可以将它的品牌之路归结如下：单品牌建立影响→子品牌积累资本→泛品牌营销受阻→品牌回归。创业初期的单品牌阶段我们视五粮液品牌扩张之前为其创业时期。处于创业时期的五粮液虽然有八大名酒光环在身，但是那时的五粮液还不敢冒进，市场的主打品牌也就是“五粮液”，同时为了兼顾一下低端白酒市场，五粮液还推出了新品牌“尖庄”，这一高一低的两个主打品牌一唱一和倒也情趣盎然。创业阶段，五粮液的品牌架构非但清晰，而且具有一定的竞争力，但是由于高端五粮液的产量受到限制，其白酒产业规模一直未能做大，产量甚至还不及汾酒的1/5。于是五粮液开始寻找膨胀的机会，它太需要成长了。膨胀时期的泛品牌阶段1994年，福建邵武糖酒副食品公司与五粮液联袂推出了“闽台春”酒，由此拉开了五粮液的泛品牌营销序幕。到2001年，五粮液股份公司和服务公司开发出不下100个品牌，200多种规格的新产品，不仅有着五粮春、金六福、浏阳河、京酒等全国家喻户晓的名牌，也有大量充斥市场、低水平运作的地方牌子。这些品牌不仅导致五粮液品牌资源严重透支，更致使五粮液品牌口碑遭到恶性毁坏。多数业内人士认为：五粮液走的并非是品牌延伸之路，而是彻头彻尾的泛品牌营销。五粮液母品牌旗下的各子品牌都有自己独立的商品名称，五粮液通过授权、特许加盟、租赁等方式培育出来的各式子品牌，由于没有较为完整的品牌内涵，而在具体的行销过程中仍要借助母品牌的品牌影响。泛品牌营销对于消费者而言造成的既成事实是：由于母品牌的强大影响，使顾客往往忽略了对子品牌的应有关注，甚至会将对子品牌的诸多不满意转移至对母品牌的不信任。“硬道理”与“硬伤”五粮液在凭借泛品牌下的众多子品牌攫金成功后，实力已如日中天。在五粮液的膨胀阶段，泛品牌营销为它立下了汗马功劳，使五粮液从八大名酒中脱颖而出，越过“国酒”茅台成为中国“酒王”。这也印证了中国的一句经典语录：“发展是硬道理”。不过多品牌留下的“硬伤”很快引起了五粮液的“生理”反应。在依靠泛滥成灾的子品牌而拥有了强大的资金实力后，五粮液也因品牌经营规模的“空前绝后”而至少饱尝了以下的痛楚：首先，通过授权、加盟、特许、租赁等方式培育出来的各式子品牌，在为五粮液赚取利润的同时，对五粮液的品牌形象和顾客满意度造成了一定冲击。一部分逐渐长成的子品牌由于影响渐大，脱离五粮液只是早晚之事，可谓养虎成患。这些以利益为纽带的子品牌，将是以后五粮液自有品牌进入细分市场的主要竞争对手。其次，各子品牌由于在一定程度上存在着重复定位现象，不可避免地造成了“耗子动刀窝里反”的局面。在白酒市场，按价格区分的细分市场无非是：高档、次高档、中档、次中档、低档。如果五粮液为了达到在每个细分市场有效渗透的目的，可以效仿宝洁采取细分市场的品牌差异化策略：一是基于种类对顾客眼球的吸引，二是为了以不同产品利益点满足顾客的需求异质性。这本是无可厚非的，但五粮液在具体落实上却至少犯了两个常识性错误：一是对各细分市场的子品牌数量的控制，另外就是子品牌的区分仅仅体现在品牌命名上，缺乏后续的诉求沟通而造成严重同质化。再次，子品牌严重透支了母品牌的经销商资源。除了几个OEM品牌走的是自己的渠道外，多数子品牌还是依托五粮液固有的渠道来进行招商及销售的，而此时的子品牌由于没有比较优势而在市场后期销售缓慢，同时定位重复的子品牌由不同的渠道扩散，也造成了经销商之间的过度竞争。某媒体曾有过这样的报道：一位在大酒店负责采购的经理曾经在同一天内接待了11位五粮液系列酒的推销员，而且酒名个个不同，一时间不知道孰优孰劣，只好一棍子全部打死。于是在某次五粮液的经销商大会上，一些经销商开始公然提出不满，更有甚者开始转而代理其它白酒品牌了。最后，品牌盲目多元化的失算使得品牌形象大打折扣。有评估机构评估五粮液的品牌价值为269亿元人民币，相当于在央视标王为3亿人民币的情况下，可以连续做89年的标王。其实五粮液靠子品牌泛滥而获得资本后，并没有在酿酒主业上深谋远虑，而是急不可捺地盲目进入了品牌多元化格局，希望在模具、显示器、发动机、药业等领域再展雄姿。而这个现实生活中的酒水大王，在多元化的进程中却屡战屡败。屡败屡战的五粮液在多元化的盲目和失利中，其品牌价值早已大幅度缩水。按照“小糊涂”这类策划白酒的运作思路，可能只需要20亿便可以将牌子打造得比五粮液还响亮。五粮液的品牌“瘦身”五粮液的品牌经营已经悄然发生了变革，“瘦身”后的五粮液品牌架构，从原先的200多个品牌，调整为目前仅余的18个重点品牌，其削减力度之大，表现出五粮液调整品牌架构的坚定决心。总经理陈林的上任也昭示着五粮液重整旗鼓，执意打赢品牌之战。在五粮液的泛品牌受阻之时，是有必要进行清理的，否则五粮液将得不偿失。最后五粮液要走的，必然还是一条品牌回归之路。只有重新理性规划自己的品牌构架，五粮液才可以重获自信。回归之后的五粮液品牌架构将会遵循一个清晰的品牌逻辑：五粮液（高档）+次高档品牌+中档品牌+低档品牌。五粮液开始的1+9+8品牌战略，其实就是这个思路的体现，即保持五粮液公司品牌的同时，推出9个具有差别化的全国性品牌，8个区域性变化差异的系列白酒品牌。做品牌与做规模的双重思考企业在品牌经营过程中，由于缺乏理性的指导思路，往往容易追求品牌多极化。“发展”在给五粮液带来利润的同时，也带来了烦恼。在竞争白热化的白酒行业，五粮液如果不积聚资本，仅仅靠年几千吨的产量想做强确是痴人说梦，所以五粮液选择泛品牌营销也是应竞争形势需要。形势逼迫五粮液这样的企业，必须要有强大的资本实力捍卫自身的名酒地位，只有等自身做大了才有可能去考虑做强的问题。但是如果换成拥有一定技术资产的高科技企业，那么它所选择的可能就是先做强，以技术问鼎行业而拥有话语权，再依托技术所创造的生产力来把自身做大。所以做大还是做强，必须要有个先后，这对于品牌经营可能存在两种现象：选择要将自己先做大的，只有选择品牌输出，通过品牌差异来参与市场竞争而敛财；选择先做强的，可能更多的是打造核心品牌在核心领域的核心竞争力。一言以蔽之，拥有规模实力的可以先做大，而拥有核心竞争力的可以先做强。这种对品牌经营的把握偏差绝对不是五粮液的“专利”，泸州老窖的子品牌一度达到94个，在2003年11月经过品牌“瘦身”后，只剩下45个；而沱牌也对旗下的子品牌痛下杀手。五粮液只是因其在业内的地位而备受公众关注而已。弯路其实可以不走……如果五粮液在初期就做好了对于品牌建设的规划，那么它能够做大并且做强吗？其实企业根据自身的实力不同，在对先做强或先做大上肯定会有一个取舍。齐头并进，委实是少数资本弄潮儿才有的本事。企业的资本及技术实力、行业竞争格局往往决定它是先做大还是先做强，这个规律适合任何行业。在类似五粮液选择将企业做大之时，不可避免地选择了母品牌统帅下的子品牌突围，那么是哪些因素变异成了品牌输出危机的根源呢？企业该如何在经营中做好品牌输出危机防范呢？造成企业做大的品牌输出危机根源，可归纳为以下几点：一、品牌输出的数量没有控制。五粮液靠透支母品牌影响输出的子品牌多达百余种，这种决定非但造成了各子品牌的相互摧残，也对五粮液母品牌带来负面影响。因此，企业选择通过品牌输出来做大时，一定要考虑对输出品牌数量的掌控。二、品牌的定位不清晰。企业之所以进行品牌输出，目的是要通过子品牌完成对细分市场的渗透，而一旦品牌定位不清晰往往容易在市场上找不到北，渗透之说也就不攻自破了。三、缺乏对品牌内涵的塑造。没有内涵的品牌如果仅仅通过命名来进行差异化竞争无疑是很可悲的，这点在五粮液的众多子品牌中充分暴露。因此企业在品牌输出时，一定要通过塑造产品内涵而确定产品的核心诉求，只有这样才可以有效占领细分市场。四、对子品牌的控制力不够。很多企业为了做大品牌输出，更多情况下已经堕落成OEM了，目的是赚取“名门”的高额加工费，这种纯利益合作关系使得企业对于子品牌的控制权显得漠不关心。往往导致的是这些品牌在经历了市场洗礼后摇身一变，成了冤家对头。五、品牌推广力度不够。其实上述危机根源是连锁反应，品牌数量失控、品牌定位不清晰、品牌内涵浅薄等一系列因素使得品牌的市场推广无从下手。这直接导致了各子品牌的公众认知严重不足，要想参与市场竞争必须依赖母品牌，否则会使渠道资源被透支而造成经销商忠诚度下降。成功的企业必有自己的品牌之道，建立在理性和现实基础上的品牌输出必将会为企业的做强做大推波助澜。