突破人才经营瓶颈(第一课)

突破人才经营瓶颈(1)罗毅管理研究人力资源管理系列课程—系统篇人才的识别与快速培养资料编号：TMS‐HRS‐1005A人才与人员的主要区别•什么是人才的价值？•如何使用人才的价值成就他人梦想，实现自身价值！罗毅管理研究致力于现代企业管理系统化教育与开发服务，为您提供低价高质的个人与企业成长方案。欢迎加入我们的组织或免费获取部分精美课件。QQ：843716395‐mail:[e-mail]资料编号：TMS‐HRS‐1005A1.什么是人才的价值？•人才与人员的差别：他们本身的价值应该比较高；他们能够利用自己的价值为公司做贡献；针对他们的贡献，我们给他们的报酬也比较高。人才(Talent)人员(ManPower)资料编号：TMS‐HRS‐1005A什么是人才的价值？•什么是人才的价值？所谓人才的价值，是指他在企业或组织中的生产力。我们可以主要从三个方面来评估：1人才的公司岗位价值；2人才的现在价值和未来价值；3人才在公司和行业中的相对价值。1.什么是人才的价值？资料编号：TMS‐HRS‐1005A什么是人才的价值？•人才的公司岗位价值.当我们去寻找一个人才的时候，我们要考虑的第一件事情就是从公司的角度来看，他的价值是不是公司需要的价值。1.什么是人才的价值？•人才的现在价值和未来价值.我们决定使用个人时，要先考虑到他人的价值是对公司现在的情况有用，还是以后才有用。资料编号：TMS‐HRS‐1005A什么是人才的价值？•人才在公司和行业中的相对价值.一个人才的价值多少要和公司里的同仁去对比。我们在评价人才的时候，首先要看这个人在企业里面是否比其他一般的员工价值更高；拿到外面去跟别人竞争，帮公司发展核心竞争力，他要更优秀，超过同行的人才。1.什么是人才的价值？资料编号：TMS‐HRS‐1005A新人的“贡献潜力”如何证明？2.如何使用人才的贡献•过去有什么成功的经验？了解他过去的工作能力尺度。•到我们公司来，能为我们公司起到的作用和发挥的价值在哪里？了解这个人对即将加入的公司的抱负。•这个问题（公司发生的）你是如何看待的。了解其分析处理问题的角度及价值观。资料编号：TMS‐HRS‐1005A阶段性调整付酬方式2.如何使用人才的贡献•方法1第一个月按期望薪水的1/2支付，第二个月按期望薪水的2/3支付，第三个月按期望薪水支付。•方法2第一个月按期望薪水的1/2支付，第二个月也按期望薪水的1/2支付；第三个月按期望薪水支付，并补足前两个月的差额部分。*一旦发现这个人与实际并不相符，后面的未支付部分就不再支付。但必须在人员入职前写好相应的协议。资料编号：TMS‐HRS‐1005A123和345付酬方式2.如何使用人才的贡献•123付酬方式一个人，支付两个人的薪水，干三个人的事情(在中国目前比较难落实)。•345付酬方式3个人，支付四个人的薪水，做五个人的事情(有参考价值)。*一个大学本科毕业生，从毕业那一天开始算起，他所学的知识每年要被淘汰20%。资料编号：TMS‐HRS‐1005A基本薪资+资金+红利=工资报酬2.如何使用人才的贡献•薪酬设计时要考虑的三个条件：对团队的带动能力+对员工的培训效果+对公司的业绩贡献。*一个人才带着知识、经验和技能进入到一个企业里，聪明的管理者的做法是不希望这些东西永远属于某个人，而是要支付薪水，让人才贡献出自己的智慧，让整个团队能分享到这样的智慧。*人才的贡献应该大于公司支付给他的薪水。资料编号：TMS‐HRS‐1005A为什么人才的价值在公司里得不到有效贡献？2.如何使用人才的贡献•没有有效授权.一个人没有得到授权，是发挥不出他的能力的。•没有配套的制度.公司没有配套的人手和制度，因为单凭一个人的力量是不能够经营和管理整个企业的。•企业文化冲突.企业文化与员工个人价值观有较明显的冲突是人才在公司无法有效实现自己抱负的另一个重要因素。*人才的价值之所以会打折扣，就是因为人才没有得到授权、没有支付他的团队和与之匹配的制度，以及这个人才不能适应我们的企业文化，甚至有冲突。资料编号：TMS‐HRS‐1005A人才的快速培养•人才储备•快速培养人才的理念成就他人梦想，实现自身价值！罗毅管理研究致力于现代企业管理系统化教育与开发服务，为您提供低价高质的个人与企业成长方案。欢迎加入我们的组织或免费获取部分精美课件。QQ：843716395‐mail:[e-mail]资料编号：TMS‐HRS‐1005A1.人才储备•用人理念我们应该建立一种早期培养人才的意识，提前预约人才，而不是发现公司急需人手了，才开始到外面去找人。决定一个企业竞争力的往往在于人，而并非产品。我们可能很少发现一个企业真的拥有很多大家没办法弄到的专利技术，绝大部分企业的产品别人都可以模仿，绝大部分企业的服务别人都可以做到，只有一样东西昀难模仿，那就是人。一个企业的人和别人不同了，组织文化就不同了，核心竞争力也就得到体现了。资料编号：TMS‐HRS‐1005A1.人才储备•岗位资格列表量化列明担任某一职务需要具备的学历、经验、资格等，并将其细节量化，方便检验和了解、筛选与评判。•建立见习官制度见习官制度解决两个方面的担忧：1有能力的人没办法被提拔到更高层的职位上去；2很怕这个人才跳槽，因为他一走这个岗位就没有人来接替。建立见习制度的步骤：1岗位模拟；2问题分析；3决策推演。资料编号：TMS‐HRS‐1005A1.人才储备•让准人才清楚自己的职业生涯规划一个管理者应该让他的下属明确地知道：自己距离下一个岗位还有多长时间，与一个岗位资格的差距在哪里，公司将怎样规划他的职业生涯。•建立自己的案例库建立自己的干部储备学校，分析自己的案例，解决自己的问题，才能为自己企业培养出一批有价值的人才。资料编号：TMS‐HRS‐1005A2.快速培养人才的理念•指派辅导员辅导员昀重要的功能就是密集教育。上级领导给一个新加入的员工指派一名资深的员工，或是资深的干部作为他的辅导员。在未来的工作中，这位资深的辅导员要把自己的经验和知识毫不吝啬地教授给这位新员工，而新员工也公在辅导员的帮助下很快地成长、进步，为提高公司的生产力做出自己的贡献。指派辅导员可以使新老员工发挥团队合作精神，为了企业的目标而进步，更重要的是，新员工在短时间内就可能成长为一个人才。资料编号：TMS‐HRS‐1005A2.快速培养人才的理念•让人才在自己的身边，随时做线上沙盘操演沙盘是指一个模拟战场布局的模型。一个想要迅速培养人才的管理者，应该让人才待在自己的旁边，随时让他做线上沙盘操演。如果管理者把一个下属带在自己身边，随时让他操演，他很快就可以学到很多东西。一个有时间、有能力的高管，是不应该吝啬这点时间，去和他要培养的人才分享的。资料编号：TMS‐HRS‐1005A2.快速培养人才的理念•暂时性工作派遣委任一个高层管理人员之前，将他调到其他部门，让他熟悉公司其他领域的工作，而并非仅仅局限于自己原来的领域。•人才出现偏科现象的弥补人的大脑分为处理逻辑、分析的左脑和负责概念思考的右脑两部分。1绩效考核结果中，明确告诉员工其弱点和缺项。2用二无体系方法来进行职位的升迁。“直线”就是带兵打仗的领导，“幕僚”就是参谋，我们应该让员工既能做幕僚，又能做直线，因此，我们应该在适当时候，把外面的人调，回到办公室做参谋；把办公里的参谋在适当时候派出去，在外面“打仗”。二元体系就是把“直线”与“幕僚”互换。3以见习的方式轮岗。一个人如果在公司只干一个职位，他很快就会心生去意。第一个原因是没兴趣；第二个原因是没有发展空间。通过轮岗让员工既可以找到自己的兴趣点，也可以开拓其各方面的能力，为其提供更大的发展空间。资料编号：TMS‐HRS‐1005A2.快速培养人才的理念•轮岗风险分析及应对如果一个人见习轮岗，还是被别人挖走了，公司应该好好检讨一下自身的原因，这所以留不住人才是因为公司在人力资源管理当中存在某些缺陷。没有人天生喜欢不断变化、不断跳槽，如果遇到了一份真正给他提供发展空间的工作机会，一位器重、赏识自己的伯乐，任何人恐怕都不会轻易跳槽。如果他有机会去尝试其他领域的工作，不但会增加他工作的兴趣，技能也能够得到全面的提升。凡是岗位轮换过的人，应该是公司积极栽培的人才，得到全面的培养后，将来才可能胜任高级管理者。资料编号：TMS‐HRS‐1005A谢谢!!罗毅管理研究人力资源管理系列课程—系统篇资料编号：TMS‐HRS‐1005A资料编号：TMS‐HRS‐1005A