搜索
突破利润的瓶颈成本压缩与控制2课程内容安排①.成本压缩的理念与策略②.制造浪费的控制与削减③.材料成本的控制与削减④.质量成本的控制与削减⑤.人工成本的控制与削减⑥.成本压缩活动推行步骤降低成本的理念与策略1企业的目标与任务企业成本意识再造企业成本构成方式企业赢利关键因素4成本管控的意识障碍:①.既重视又不重视。②.正在做又没有做。③.事后总结不到位。④.事中控制嫌麻烦。⑤.事前预算不习惯。1.企业成本意识再造利润主义成本=售价-利润51.企业成本意识再造财务部能理解企业员工不重视其它部门不关心不关注过程控制不关注间接成本不比照标准控制非财务部难理解企业老板重视财务部门关心关注事后算账关注直接成本比照同期控制成本管控的意识障碍:6阶段一:视而不见阶段二:知而不行阶段三:行而不达阶段四:知行合一成本改善发展的四个阶段1.企业成本意识再造7顺瓜摸藤+顺藤摸瓜报表管理+追根究底1.企业成本意识再造成本控制思想=1.顺瓜摸藤2.顺藤摸瓜PDCAPDCA8任何一个好的主管，经手的表单不论是申购单或付款单，一定要做到六成的退回率，因为很多人填表都不实在。在企业里，任何一个表单如果能填写得明确、详细、把关严格，执行力就好，竞争力就马上提升。——台塑集团·王永庆1.企业成本意识再造9消除生产过程中的一切“浪费”！“减少一成浪费就相当于增加一倍的销售额”。——大野耐一假如商品售价中成本占90％、利润为10％，把利润提高一倍的途径有:一.销售额增加1倍；二.从90％总成本中剥离出10％不合理因素(即“浪费”）。2.成本对利润的影响营业额变化对利润的影响：项目原基准营业额增加10%营业额增加20%营业额降低10%营业额降低20%营业额500550600450400制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润1017.5252.5-5增减利润/7.5157.5-15增减比率/75%150%-75%-150%2.成本对利润的影响项目原基准成本增加10%成本增加20%成本降低10%成本降低20%营业额500500500500500制造成本425467.5510382.5340固定费用6565656565毛利润10-32.5-7552.595增减利润/-42.5-85+42.5+85增减比率/425%850%425%850%成本降低对利润的影响：2.成本对利润的影响12鸿海集团总裁郭台铭强调，节省是一种心态,赚钱时还要懂得省钱。鸿海建厂之初，就聘请石滋宜为顾问，石博士常强调控制成本对于企业获利能力提升的重要性，他举了一个例子:某一个产品售价250元，成本是225元时，利润是25元。当售价不变，但是成本降低10%，成本变成202·5元时，利润就从25元变成47·5元，增加了将近一倍。当成本进一步降低为原来的20%，变成180元时，利润就变成了70元,增加了近两倍。反推回来的结果最让人吃惊：如果这一家公司预定要赚70万元时，如果用原来一开始的成本去做时，他们必须出货约2万8,000个产品；如果能省10%的成本，则只要出货约1万4,000个；如果节省20%的成本出货，竟只要出货1万个。节省成本不只是出货量少三分之二的问题，再从公司整体战略来看,赚相同的钱，要打下三倍的市场，花下的人力物力都很可观，所以最有效的方式还是成本控制。鸿海集团反复向员工强调，客户开出的售价，减去利润，剩下的就是降低成本的目标。鸿海集团就是凭赤字接单（低于竞争对手的价格接单)黑字出货(通过压缩成本，用竞争力的价格顺利交货给客户）的成本策略，使其成为全球“代工之王”，并成为年赢利额近60亿元的世界500强企业。案例:鸿海集团赤字接单,黑字出货2.成本对利润的影响133.工厂成本的构成方式材料成本50–70%直接人工5–15%分摊费用20–30%14反馈反馈成本会计管理系统图成本管理目标制定成本计划执行成本计划检查成本计划成本预测成本报告成本决策成本预算成本核算成本控制成本责任成本考核成本分析成本事先控制成本事中控制成本事后控制上述各项成本管理职能是互相联系和互为补充的，成本预测是成本决策的前提，成本决策是成本预算的结果。成本预算是成本决策所确定目标的具体化，成本控制是对成本预算的实施过程进行全面监控，保证决策目标的实现。$3.工厂成本的构成方式某企业2006年1-12月利润表(部分数据被删除)项目数量/金额比率销售数量(万台)211.17销售金额936.68100.00变动成本540.5357.71其中直接材料费468.4150.01研究开发费37.474.00销售费29.923.19其它费用4.730.50固定成本305.1232.57其中人工费87.129.30折旧费88.519.45辅助材料费29.123.11能源费77.348.26修缮费10.121.08租赁费9.160.98管理费3.750.40营业利润91.039.72利税27.112.89纯利润63.926.823.工厂成本的构成方式收入－直接成本=毛利。毛利－费用（营业费用、管理费用、财务费用）=税前利润。税前利润－所得税=净利润。16制造渠道销售供应商客户零售批发经销研发生产财务人力资源物流营销原料及服务供应零售价100%制造30%渠道40%供应商30%以上是通过对大量制造型企业的研究后,得出的价值链的分布值。价值链整合促进企业利润提升:4.企业盈利的关键因素17聚焦战略区域领先战略低成本战略附加价值战略差异化战略企业常用的五种战略4.企业盈利的关键因素迈克尔·波特18本课程(章节)给您印象最深、启发最大的是什么?本章课程总结与学以致用您企业目前的做法与所学内容存在什么样的差异?您如何克服障碍，将所学内容运用到实际工作中?19削减制造浪费的方法削减材料成本的方法削减质量成本的方法削减人工成本的方法2成本压缩与控制的方法201.WORKSHOP课堂研讨提供真实、准确、及时、全面的数据信息是控制成本的关键。控制成本的关键在于了解成本的真相，而了解成本真相的最好途径是数据。请您思考一下，控制企业成本要掌握哪些领域的数据？211研发部门成本考核指标2计划部门成本考核指标3生产部门成本考核指标4质量部门成本考核指标5设备部门成本考核指标6物控部门成本考核指标7仓储部门成本考核指标8人资部门成本考核指标9财务部门成本考核指标掌握各部门成本考核指标:1.WORKSHOP课堂研讨22降低成本三成是一件是很困难的事。那么降低一半的成本又会怎样呢？把成本降低三成，这无异于鸡蛋里挑骨头，但是如果想降低一半的成本，就必须从根本点出发重新思考对策，那样反而后者要轻松得多。越是难度大的课题，越需要从根本点出发，从而提出更多的构想。——松下幸之助2.削减制造浪费23以功能为优先原则通过创造达到变更原则提高价值原则使用者优先原则跨部门作战原则VE(ValueEngineering)降低成本技术:推行价值工程的五个原则2.削减制造浪费24案例:烤箱成本分解分析统计表基本资料本公司B公司C公司NO装置名NO构成配件名数量单价每台计测量着眼点每台差计测量着眼点每台差计测量着眼点1电源线1电线1451660预留缓冲部21044-11540预留缓冲部5橡胶系34-111175预留缓冲部5………………………………………3烤网1网110长度820.510.5线股数增加,追加结环111追加横向电线,性能好………………………………………9总装配1锁紧配件00最终固定利用螺丝8.48.4螺丝8,螺母199螺丝10,螺母2…小计……………………………………制造成本合计2188.92154-35.2本公司比98%1874-314.72.削减制造浪费25案例:烤箱成本分解报告对象配件号码重量使用个数价格分析报告部所公司XX股份有限公司配件名称烤箱2.34kg1单价每台21892189结论COSTLEVEL特征(主要的规格不同、SalesPointPat的关连等）重量A公司98.4%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关压扣式、炉门把手左横上2.36kg+0.02kgB公司85.6%开关类横放型(微波炉式)、加热切换开关旋转式、炉门把手上中央2.13kg-0.21kg成本差的原因(公司名)A公司±(公司名)B公司±成本低的要素成本高的要素跳脱感应器小型化加热切换开关底座板状化等-117街头位置移动:缩短电线组件-25保护器废止,下反射板废止-69电子配件2配件化(二级+电容器)+40下方加热器附保护板+12下盖大型化+20残屑盘大型化+26跳脱感应器小型化样-120加热切换开关旋转式-67接头位置移动:缩短电线组件-62保护器遍及止、下反射板废止加热器ASM结单纯化验室-24电子配件2配件而小型化（二级体+电容器）+33下盖，大型化+30烤盘深度1.5cm大+2对将来的因应与期望○跳脱感应器○加热器ASM结线单纯化○如热切换开头底座的板化等○电源线长度：35cm缩小○接头位置移动○烤盘深度扩大1.5cmHARNESS缩短、保护器废止、下反射板废止目标（差）重量△0.25kg/个成本△289元/个2.削减制造浪费26TearDown技法的应用—降低成本的利器:比较被分解的装置、配件或数据类,经由眼睛加以观察的比较对照价值分析法。马自达VE经理奥川博：“技术者要敏感于差异。如果处于劣势就要设法反败为胜，如果处于优势就要设法保持优越性。技术者如果不了解这种道理，将造成最大的机会损失”。分解技术的精髓：懂得借助他的智慧，来创造更高的价值。利用分解，找到成本的优点和差异，以便“择取优点”（亦称设定标竿），更为重要的是,在于引出新创意,弥补以往的好构想一直未加留意的盲点。2.削减制造浪费272.削减制造浪费现场有浪费和损失的时候，我们不能只让生产部门烦恼，而是要让其他职能部门陪同生产部门一起烦恼。每个部门都对减少现场损失负有责任!生产质量设备设计工程物流人资28运用IE(工业工程)七大工具剔除浪费:手法名称(台湾)手法名称(日本)五五法布局分析流程法流程分析人机法时间研究动改法动作分析双手法快速切换抽查法工作抽样防错法产线平衡IE之父:泰勒2.削减制造浪费29工厂管理的5张控制报表:①.影响正常生产损失记录表②.生产工艺检查异常记录表③.质量异常发现次数统计表④.工程技术资料缺失记录表⑤.标准作业不合理发现清单结果追溯,过程问责报表管理,追根究底2.削减制造浪费分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2006-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽1品保部等待出库●46.796开会，工作交谈2等待(出A产品)●43.189等A产品出库后再出库3搬运到包装车间●46.81.0804等待●41.196等A产品出库后再出库5出库确认数量●41.1106等待●48.1685个批量一起出库7搬运●415.00.9428等待●480.738A产品外观检查9外观检查●43.78610等待●467.661包含中休10分钟11倒箱●40.49912等待●415.840等待搬运输电脑13搬到电脑处●44.50.59614等待●41.97615倒箱●40.2792.削减制造浪费●作业成本.ppt分析对象A产品◎6.94▽486.59案例:“成品包装”流程改善前分析年月日2003-7-11→7.14距离(m)41.3分析者×××□5.81时间(分)506.47工程记号数量距离(m)时间(分)备注◎→□▽16等待●4275.275晚班留下的564台在输电脑17搬运●41.80118等待●41.050找台车19产品输电脑、贴标签●44.35720等待●47.682批量输入电脑21倒箱●40.13222等待●416.398批量输入电脑23搬运到拉线包装●415.00.62724包装加工●42.34125搬到传送带上●40.28626等待（传送带未开动）●40.616传送带批量运输27传送带运输●41.34528贴外箱表、封箱●40.2