民营企业绩效管理瓶颈突破

民营企业绩效管理瓶颈突破温州万联人力资源顾问有限公司企业成长的伙伴2温州前沿企业管理服务有限公司温州前沿企业管理服务有限公司（前称为温州万联人力资源顾问有限公司）是一家专业为温州企业提供万联前沿讲座、实战研习会、企业内训、商务文化推广传播、高层人才配置为一体的人力资源综合服务机构。整合国内外企业管理研究和实践领域的诸多精英和专家资源，携手中国传播商务文化第一品牌《前沿讲座》，为温州企业提供前沿风暴会员服务，秉承“成长伙伴”的理念，以“帮助企业成长，帮助企业家成长”为己任，传播最前沿的“新思想、新理念、新知识”，真心付出、用心服务。帮助企业及职业经理人获得澎湃而永恒的发展动力。服务项目介绍■万联前沿讲座■前沿风暴会员服务■企业系统内训■特训营（专题研习会）■高端专家（人才）信息4公司文化公司定位：企业成长的伙伴公司使命：帮助企业成长帮助企业家成长服务理念：真心付出用心服务经营理念：有用就是硬道理实战才有说服力核心价值：传播新思想新理念新知识服务口号：相约万联赢在前沿我们主张：客户赢+专家赢+员工赢+公司赢---实现多赢5绩效打折的问题（了解部分，无需记录）1.绩效错位化2.人力资源管理的贬值化、边缘化、事务化3.用人过高或过低导致的考核误差4.工作动机与业绩的不成正比，绩效四点图：职业化-忠诚化-成长化-竞争化5.学习力与企业目标的要求的差距大6.绩效不是排名，不是末位淘汰、不是单纯业绩评比，而是找出对企业的贡献7.企业文化的影响、高层的影响、与共赢员工的影响8.形式主义、跟风主义、先进主义带来的影响6行为、品质心理、人格能力、思维素质、品格（1、综合能力MA）流调、医保考评、绩效薪金、福待招聘、录用（4、人事管理PM）职业、生涯培训、提升选拔、晋升变化、发展（3、发展竞争ED）宗旨、价值团队、沟通心情、关系安全、健康（2、环境氛围EV）人力资源系统没有完善体系，会出现各种问题与情况7一、HR的管理思路分配方式：劳动量智力量财富量人际量用人方式：聘用层次合作层次知位层次移位层次关系方式：寄生关系重生关系离生关系互生关系发展时期；成立期，风暴期断奶期，定位期表现期，品牌期员工留任原因：企业发展前景薪酬不合理上下级关系绩效考核归宿感，创业人的特性：贪婪性懒惰性好色性8二、HR经理的管理思路智者智者能者工者贤者品格创造力价值观思维模式能力技能知识经验自我实现尊重尊重交际交际安全安全生理输出输入9人性化用人留人财富健康享乐贡献权力发明情感地位付于薪金支于安全给于假期赠于机会制于人上交于殊情施于恩德抬于庙堂10第一部分：绩效本质（检查部分）1、关键事件法2、目标管理法3、EVA考评法（财务）4、KPI考评法5、BSC考评法6、360度考评法7、胜任全度考评法目的：1、实现企业的目标2、促进员工进步与成长3、达成持续性发展的基础现象：1、只有通过绩效得到好处的人才会认真考核2、只关心业绩的企业，企业的员工只关心利益3、做事意味着出错，绩效不是处罚出错，而是处理不做事4、绩效机制做的再好，但怕绩效前所做的事没有做好11第二部分：绩效的法则PDCA（工具部分）计划目标：工作汇报，目标体系目标分解，责任到岗绩效计划，目标责任书标准执行：行为标准，品行标准工作分析，职业化训练情感纠正，工作完成绩效检查：KPI选择，定性指标制度建设，指标库建设方法选择，考核汇总，绩效反馈：考核面谈，绩效薪酬素质培训，方法选择策略调整，指标库修订12战略目标责任到岗目标的分解关健指标考核设订指标库考核的沟通,申诉应用修订13第三部分：胜任力与定性考核（标准部分）胜任力建立的三种方法：专家指导法，通用公司法，编码法胜任力的冰山模型胜任力五级分级的思路胜任力模型考评的四个要点：A、以过去的事实为依据，B、事实要有法律性证明C、不能问及假设性问题，D、通过培训解决情感化胜任力选择的四个要点：A、必须考核性，B、对战略影响极大C、岗位特质性，D、特殊性人才群体14第四部分：工作汇报与目标建设（训练）1.请拒绝使用工作总结与工作计划2.工作汇报体系是一个系统，具备四个特点：A、时间强制性，B、栏目设计性，C、书写的理性，D、工作如实性3.工作汇报体系的作用收集信息、绩效考评、工作职业化、战略分析、素质提升、沟通六大功能4.工作汇报一般原则是逐级汇报，月汇报，回馈式汇报5.工作汇报的实用要点：A、培训得当，B、坚持使用，C、形式纯正，D、不断修订15企业目标制订基本事项时间：每年的11月前后成员：主持者、组织者、培训者、参与者企业目标的表格化，模式化，内容固定化企业总目标要有伟大性、可操作性、简洁性1量本利分析2可行性与可规律性3墨西法则4顺位解决问题：交替排列（实现的目标重要性）关键性问题：解决发展性问题（对3-5年发展的问题）隐患性问题：影响发展的规避的办法5目标实现的解决办法16第七部分：指标与考核（资料及实操部分）1.头脑风暴会议的每个参会者都是平等的，他们没有拘束，能够更自由地思考，以鼓励产生的新观点和问题的解决方法；每一个参加会议的人都可以大声地说出自己的新观点和想法，也可以在他人提出的观点之上建立新的观点，所有的观点都不进行批评地记录下来。只有在头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行讨论、评估和筛选。2.头脑风暴起源于1939年，由美国BBDD广告公司的经理亚历克斯·奥斯本发明，最初用在广告的创新上，1953年总结成书。奥斯本先生发现传统的商业会议制约了新观点的生产，提出了帮助激发观点产生的规则；他提出把自由赋予人们的思想和行动，以激发产生新的观点.头脑风暴“而闻名于世。3.原则：4.没有对观点的批评5.追求观点的数量6.在彼此的观点之上建立新观点7.鼓励狂热的和夸张的观点17营销人员的指标战略指标：新市场开发量、呆账回款额、保密程度、市场占有率、竞争对手分析报告数量管理指标：市场调查报告质量、产品宣传力度、发货及时性、促销品管理、合同签订额客户指标：新客户开发量、KA客户量、客户投诉处理及时性、客户满意度、客户满意率、客户回访次数、客户需求调查报告、客户投诉率财务指标：销售额、回款额、费销比、销成成本数、出差天数、销售增幅学习创新：市场分析日志、培训小时数、培训客户小时数、建议采纳次数码相18单一指标的标准指标名称销售目标完成率指标定义指年度销售目标经分解后形成季度销售目标的实际达成比例。设立目的考核营销部门在目标方面与实际情况的对比。销售目标可以用金额作单位，该指标是反映营销部门市场开发力度的一个重要指标。计算公式销售目标完成率＝实际销售发货额÷目标销售额×100%相关说明·销售业绩以销售发货额统计。·该指标可作为每日管理工具由营销公司每日自行累计。各类产品分别进行统计。·每季、每年指标可作管理及考核指标。数据收集营销公司数据来源财务报表：由财务部门提供数据核对财务部统计周期每季一次统计方式数据和趋势图19销售额**60新客户开发量**20市场分析报告**10建议采纳数量*销量增幅*大客户管理**10对老客户维系工作态度公司管理客户对市场分析与预测对销售管理与发展促进维护大额销售提高销售积极性工作态度不好老客户流失公司对市场掌控能力低员工没有主人翁感主流业绩流失业务员带走客户公司客户流失积极性挫败KPI分析20指标的选择1、数量选择基层4-7，中层7-11，高层9-142、企业发展时期选择业绩、能力、素质3、BSC的战略选择以目标进行选择4、上岗员工四级分级法选择财会5、企业类型不同，指标不同学习、速度、创新、服务6、主要职责考核法人力资源是配置，生产是质量，办公室是关系，行政部是服务1.争议性的去掉2.差异性的去掉(雷同者指标)3.难定义的去掉4.不能掌控的去掉5.鼓励创造性指标6.鼓励使用减少考核成本指标权重分级法：主流考核指标两张皮现象：考核关系21考核中四原则（重要）外行人不得考核内行人下级不得考核上级，不得起决定性作用管理级人员对绩效管理负直接责任人力资源部不得插手其它部门考核，但可以监督与培训22考评时工具的使用工作日志的四大功能一、工作计划1、把没有写上的内容写上2、把达到的目标写上3、把写上的进行修订4、把时间性强工作的特注A、B、C、D法二、绩效考核1、把工作分为120、100、80、60、40、20、02、当面考核法或考核回馈法3、双方签字三、工作分析1、把工作按本职、部门、公司划分2、进行本职工作信息收集3、至少需要同部门多职位分析4、三人小组法四、岗位层级1、因素比较法2、部门内归类后部门间归类3、感性排列与理性排列4、与点值法结合23交替排序法1、评价等级最高的员工8、2、仅次于最高的员工9、3、10、4、11、5、12、6、13、略高于最低的员工7、14、评价等级最低的员工24因素排列法姓名责任心主动性协调性纪律性合计A11237B23128C343111D425617E566421F65452025市场分析调查报告质量姓名及时性实用性详实性工作量客户量总计赵一楠宋丽董秋丽赵文举张丽繁叶利军贾伟华26配对比较法姓名ABCD合计A1012B0011C1113D000027强制分布法28第八部分：绩效沟通（了解应用部分）1.员工明白企业的前景光明性与现实困难的规避性2.员工知道自我的前景与生存的空间3.员工知道上级或最高领导对自己的真正态度4.员工知道业绩的高低5.员工支持绩效管理，并了解绩效管理的责任点6.员工明白成长的渠道7.员工能给其它员工以激励8.企业利润在改变，并且是以提升方式29豹子型的人，特别的粗糙，特别的快，特别容易决断，这类型的人做什么事都比较坚定，而且常常是做决策的人。这种个性的人通常不喜欢对事情拖拉，其中包括他们做决定的态度。他们不喜欢瞎扯，他们想知道你的是什么，而且急于知道。与他们沟通：1、要很快说到要点。这类型的人最痛恨浪费时间在闲聊上。2、小心选用你的言语。在短时间内，你就要说出一个具吸引力的强烈好处，确定你将占用他多少时间，并信守诺言。利用值得信赖的数据支持你的论点。这类型的人不喜欢听到类似（可是）或（也许）的话。3、准备上紧所有的发条所以要随时准备好行动。4、最好提出建议后，让他做决定，然后你再修改孔雀型的人，他把这件事情要充分展示出来。这里有一些形容词可以描述这类型的人，例如：热心急切的、擅于密切关系的建立、具表示、热情等等。与他们沟通：A、尽量提供话题让这类型的人有畅所欲言的机会，B.准备好在交付任务阶段多花点时间，这类型的人除非对你及你提的建议感到舒服，否则是不会往前迈进一步。C.如果你能用正确方法吸引这类个性的人，他们可以是四种人当中最容易沟通的人，并试着利用一些引人的例子去证明你提供的资讯。30猫头鹰型的人，对数字很敏感，他完完全全都是用数字来表示自己，用一个非常准的东西来表示自己。1、这类员工的典型是做事非常有方法：仔细、合理、喜欢非常合逻辑的态度去达成目标。2、完成任务时间与他们沟通：准备好你的问题。你不只要准备问很多问题，而且要准备回答很多问题。你可以在沟通一开始时，先帮助他们弄清许多问题。不要太多情感的描述。猫头鹰型的人对事实比较感兴趣，不会对诉诸情感的事情吸引。如果你根据这些建议，花时间收集事实，并不难和猫头鹰型的人做沟通。好好计划该如何交付任务，即使是一个很简单的问题，也准备好用事实来回答，这将会有很大的帮助。海豚型永远没有结论的，没有效果，没有时间，这是海豚型的人。1、属于行事稳健，不夸张，强调事实但很慢。这里有一些形容词可以形容这类型的人，礼貌、温顺、支持的等等。2、有点懒散、胆小、随风倒与他们沟通1、试着表现稳重，支持他们的感受。你需要花多一点的时间和他们建立感情并让员工觉得和你在一起很舒服。2、说明所有的问题及决策建议3、说明具体时间31岗位薪资设计工资的周期问题计件工人工资问题岗位固定工资绩效工资扩展工资上山型20-40%60-80%绩效*70%平路型40-60%40-60%绩效*50%下山型60-80%20-40%绩效*20%32绩效指标成绩薪酬影响岗位固定工资绩效工资扩展工资上山型战略品行财务，客户学创财务平路型战略，